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区分“工资”与“薪酬”概念　　过去，我们习惯于把工资和薪酬混为一谈，实际上，随着现代企业制度的建立，随着企业间人才争夺战的愈演愈烈，工资和薪酬已演变成两个不同的概念。　　清华大学经济管理学院魏杰教授对此的解释是：在现代企业的分配制度中，对人力资源（企业中任何一名员工）实行的是工资制，对人力资本（企业中的技术创新者和职业经理人）实行的是薪酬制。前者是由人事部门决定的，后者则是由董事会直接决定的。工资是人力资源作为劳动而享受的	2005/6/12
让员工分享“红萝卜” 赖小萍邓桐辉　　如果在一个风光如画的旅游胜地，你的老板收起往日的耀武扬威，穿得小丑般在台上丑态百出，任你“鱼肉”，而你却在风光无限、尽情娱乐的同时，以最光彩的一面站在代表企业最高荣誉的领奖台……你一定以为自己在做梦吧。不，这不是梦，而是今年广州ＩＮＧ安泰ＡＡＰ（安泰杰出同仁表扬大会）精彩的一幕。像这样的老板值不值得给他卖命等类似问题，显然都成废话了。除了整个保险行业代理人激励计划多如牛毛外，像平安	2005/6/12
人力资源：拉开薪酬档次　　韩志金　　当我们把按劳分配这一口号喊得山响的时候，许多企业或机构仍在实行着近乎平均主义的分配制度。在企业高管理层，公司规模是决定最高行政人员收入的主要因素，然后用由上而下建立的工资级差来决定低级行政人员的工资，进而在员工中推而广之。这实在是一种错误的做法。长此以往，不仅不能调动员工的积极性，整个企业也将毫无生气。　　“赞扬所有的人，等于没有赞扬任何人。”　　报酬是一种有效的刺激物。如果奖励是与	2005/6/12
要知道员工需要什么　　激励和约束机制设计时有一些问题是必须注意的，这期先谈谈前一部分。　　1、制定考核与激励方案的人一定要搞清楚企业的战略目标，然后围绕公司战略做这些工作。　　在忽视企业战略背景之下所作出的绩效反馈计划很可能对企业的绩效改善没有太大帮助。这就是为什么有些企业尽管采取了非常复杂因而执行成本很高的360度绩效反馈计划，但是收益却很小的原因。　　2、第一步是搞清楚员工的需求。　　客观看待和正确理解员工的需	2005/6/12
绩效评估时可能出现的偏差　　绩效评估可以加强部属个人的整体工作表现，但绩效评估最忌不公正、有偏私，人事主管应该要避免以下几种偏误：　　以偏概全：主管很容易因为部属在某项工作上的表现很杰出，就在其它的工作或行为评估上，给予较高的评分；相反，如果部属在某项工作上表现不佳，也可能影响主管在绩效评估时给予较低的结果。　　过宽偏误：如果组织没有对绩效评估设定分配比例限制，有些主管会为了避免冲突，而给大部分的部属比高于实际表现的评估	2005/6/12
人力资源管理重点在留人惠悦全球首席执行官约翰J.海勒16日在国际人力资本论坛上，用通用前首席执行官韦尔奇的名言开始他的演讲说，“当人力资本枯竭时，公司就完了。”　　从上个世纪末期起，惠悦公司就开始跟踪调查北美400家上市公司人力资本投入与股东收益之间的关系，结果发现，人力资本投入指数与股东收益成正比。人力资本投入指数在25%以下的，股东收益很低，有的甚至是负收入；指数在25%至75%之间，股东收益增加30%的回报；如果	2005/6/12
如何管理“鸟人” 〖何为鸟人？〗　　我们在日常生活和工作中总会遇到各色的人。如果事不关己，我们常常会调侃：“真是林子大了什么鸟都有”；倘若被其所伤，则干脆骂道：“什么鸟人！”而同事之间骂对方是鸟人的时候就更多了。那么，什么是鸟人呢？广义上讲，是严重偏离大众行为标准的人；狭义上讲，是与自己行为标准偏差较大的人。人们对鸟人的态度通常表现为心理上的抵触和行为上的排斥，导致摩擦不断，严重影响企业工作质量和工作效率。　　人们	2005/6/12
怎样看透员工进行有效管理运动心理学家雷纳在描写人们学习一种运动时，归纳为四种类型：三分钟热度型、狂热着迷型、惊马劳役者和大师高手者。三分钟热度型：做事虎头蛇尾，起初兴致高昂，但却不能善始善终；狂热着迷型：开始进步神速，但因迫使自己维持同样的速度，最后却油尽灯枯；惊马劳役者：能力有余，拼劲不足，通常专精到某一程度就心满意足，停滞不前；大师高手者：在困难和挫折中不断奋斗，并能化险为夷，最终卓然有成。运动的成功与企业的成功有许	2005/6/12
标杆管理三方法　　什么是标杆管理?　　经济全球化是大趋势，世界大公司的领导们一致认为走向世界是其取得成功的关键，但仍有许多公司不知如何走向世界。如许多公司在扩展海外商场时，试图复制本国市场的成功模式，但总是发现行不通。因此，越来越多的公司开始利用标杆管理这种简单而有效的方法来学习他人特别是当地公司的全球化成功经验。通过学习比自己强的公司赶超竞争者，就可避免犯代价昂贵的错误。　　总之，标杆管理的概念可概括为：在不	2005/6/12
薪酬设计的3P模型　　对人性的不同假设决定了不同的领导风格和管理方式。对于绩效可否准确测量，及如何准确测量的假设则决定了不同的薪酬模式。有些行业的管理者认为员工的产出可准确测量，如生产和销售企业，则倾向于采用绩效薪酬模式，如计件工资制等，直接根据员工的业绩来支付员工报酬。有些管理类的行业的管理者认为员工的业绩很难直接衡量，这时要做出一个判断：是员工的岗位（Position）决定了员工的产出还是任职者本人（Perso	2005/6/12