防御性营销策略

市场领导者首先要学会防御“门外汉”进入企业所在行业领域，因为任何一家企业的进入都会分割市场份额，甚至破坏市场秩序。因此，市场领导者应努力充当“行业警察”，向即将进入者“鸣枪示警”，让行业“入侵”者感到进入这个领域在时间、资金、人力、技术等方面存在巨大风险，进而远离该领域，放弃业务计划。为此，市场领导者可以选择如下策略：

差距与梦想——中国企业未来的发展出路

做大、做强一直是每个中国企业的梦想，现实与差距也一直是每个中国企业不能回避的事实。“理想”与“现实”之间的差距，是我们奋斗的目标，也是我们梦想的起航线。

留住技术与留住人才

在许多高新技术企业中，核心技术人员就是企业的支柱，只要他们一走，公司发展就会受到严重威胁。事实上，企业如果能够把技术留下来，即使这样的人才流失了也不会给企业带来更大的损失。那么，如何留住技术呢？

两大方阵之私营企业

社会地位的提升与发展规模的壮大为中国的私营企业开创了一个全新局面，但放大到世界舞台上，这还只是万里长征第一步，后面的路会越来越艰险。真正融入到世界多极化和经济全球化的大背景中去，将是对我国民营企业外部生态环境与自身生存能力的又一次深刻考验。

战略性连锁经营：肯德基的以弱胜强之道

肯德基独立经营的时间并不长然而发展却极为迅猛（肯德基是百胜五大下属快餐品牌之一，而百胜则是百事软饮料、小食品、快餐三大业务系统之一），1998年百胜才从百事公司正式剥离并在纽约证券交易所独立上市，2001年百胜即在全球100多个国家拥有超过32500多家连锁店，营业额达到200亿美元跻身全球五百强之列。2002年百胜的全球营业额更高达330亿美元成为世界上最大的餐饮集团，其边际利润率也由三年前的11%增加至16%居世界餐饮业之首。

菲亚特的“以能为本”

进入20世纪90年代，意大利菲亚特集团的管理层次从CEO到班组长已增加到11个等级，市场应变能力差，产品竞争力下降。1993年，公司出现了历史上的第一次危机。经过系列变革，2002年集团确立了新的人力资源管理模式，在统一价值观的指导下，以战略、能力、培训组成“金三角”，来支撑企业的变革与发展。“能力”被提到了前所未有的高度。

湘潭电化集团的指标比较管理

湖南湘潭电化集团公司(以下简称湘潭电化)是我国电解二氧化锰(干电池生产的重要原料)的主要生产厂。“潭州”牌电解二氧化锰的产量占全国总产量的50%以上。全方位指标比较管理是湘潭电化在实践中创造发展起来的，它是根据市场竞争的需要，综合运用系统论、信息论、控制论等现代管理科学知识，为不断满足用户日益增长的需求，不断增强产品的市场竞争力，在企业内部各个管理岗位、各生产环节采取的主动寻找差距，积极赶超对手的一种管理方法。

经典案例透视中国MBO之路

虽然和经典意义的MBO比起来，中国式MBO明显变形，其中大部分公司在实行了MBO后仍然有大量的问题缠绕，仍然没有找到自己的位置，况且MBO目前已被有关部门暂时叫停。而此时，我们回望一下那些先行的探索者，探寻它们的MBO之路，勾勒其方案实施过程中的利弊得失和实施后内部管理的嬗变，仍然是有意义的。当然，我们更应该期待一切能在阳光下进行的、市场主导的、价格公平的交易。