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如何对待公司忠诚者
一位主管曾经遇到过这样的一个事情：公司在A市发现了一个房地产的商机，公司认为，仅仅以目前的实际和目前的条件，这个机会可以给公司带来50万的收益；而如果派一个精明能干的人去负责这个项目，收益可能会达到80万，公司该怎样选择呢？这位主管说，公司曾经不止一次遇到这样的事情，曾经尝试过两种方法，一开始，公司派精明能干者，但最终公司不是收益，而是亏损，为什么？就是因为派来的人“太精明”了，巨大的商机刺激他为
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2005/6/12 |
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业绩工资能否提升业绩
作者:刘韬面对企业之间日趋剧烈的竞争挑战，企业经理们无不在希望找到一条有效激励员工以快速提升业绩的捷径通道，为鼓励员工出色业绩，以员工业绩考核为基础的业绩工资体系就被企业经理们寄予厚望，而且也成为许多管理咨询顾问乐意向企业经理们推销并轻易获取这些经理认可的模式。业绩工资（performancerelatedpay，PRP，也称为meritpay），它是通过对员工绩效的有效考核为基础，实现将工资与考
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2005/6/12 |
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以工作分析“瘦身”
作者:何易 某企业是国内知名的汽车零部件制造企业；其销售市场分为与整车企业配套为主的大客户市场和以汽车维修和零部件销售为主的零售客户市场，而前者的销售量占该企业销售总量的大部分。在组织结构梳理时，通过工作分析发现：负责配套客户的业务员与负责配件客户的业务员比例严重失调。配套客户都是国内知名的整车制造企业，其销售渠道建设、定单签订、关系维护、汇款收缴等业务绝大部分都是企业领导亲自运作，业务员只做些
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2005/6/12 |
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如何做好离职面谈管理
如何做好留才管理，的确是人力资源管理工作者的一大挑战。一旦留不住员工，离职情况发生应该如何处理呢？ 一般来说离职的主要原因有三个：包括外部因素（社会价值观、经济、法律、交通以及求才市场竞争者因素）；组织内部因素（薪资福利不佳、不满上司领导风格、缺乏升迁发展机会、工作负荷过重压力大、不受重视无法发挥才能等）；个人因素（家庭因素、人格特质、职业属性以及个人成就动机因素）。 有了上述的情形，就会让员
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2005/6/12 |
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企业应学会授权
企业应学会授权大庆石油管理局出台《关于推进集团规范化运作的实施意见》（以下简称《意见》）。新举措中,结构调整自己定，根据市场设置机构，拥有100万元以下的投资权，可直接任免成员企业副职干部，可自行分配薪酬……日前，为使改制集团真正成为市场经营的主体，大庆石油管理局出台推进集团规范化运作新举措，让改制集团自己当家做主。 大庆的授权改革： 结构调整可自己决定 在结构调整方面，为使集团的功能有效
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2005/6/12 |
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现场招聘的边际效用分析
题解：对于招聘环节在企业人力资源管理的作用，我想这已是众所周知的题目，我们可以在很多关于人力资源管理的书籍、杂志、报刊等都能看到，这里不再转述;关于边际效用概念的引用，这里就有点牵强附会，沽名钓誉之嫌了，但为了能做到从题目就能吸引人的眼球，那么“为赋新词强说愁”一番也是再所难免的。 对于边际效用，在19世纪70年代，已经成为消费学研究对象，主要是采用“边际的”观点，即把注意力集中于总效用相应于消
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2005/6/12 |
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处理员工八个不要
1、不要让情绪主导：管理人通常在情绪激动时，批评和责骂员工。这是没有意义的，你想表达的正面信息，压根儿就表达不到。无可否认，你的愤怒是可以理解的，但是，调整一下情绪后，才开始对员工的训斥，效果会更加理想。 2．不要拖延处理：这点好像与第一点有矛盾，但绝对不是。管理人得悉问题后，应先冷静下来，然后直接告诉员工问题的所在。快速处理纪律问题是很重要的。你不告诉他问题所在，他会视为理所当然。很多管理
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2005/6/12 |
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主管与人相处的十二条准则
毫无疑问，渊博的学识和不断的创新是事业成功的基础。然而，把一个概念变为成果，离开他人的合作，任何人，无论是伟人还是凡夫，都无法实现。 与人合作得是否愉快且卓有成效，完全取决于你与人相处的能力。以下的准则是自己一生的总结。准则一“让我感到我的重要” 几年前，我向劳伦斯学到一个信条，它成为我在人际关系上的启蒙。他说在每个人的脖子上都有个无形的胸卡，上面写着“让我感到我的重要”。这句话揭示了与人相处
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2005/6/12 |
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塑造领导者形象七要素
有位著名企业管理专家曾经把企业比作是一匹马，马的四条腿分别由影响企业发展的四个核心因素组成，这些因素分别是：领导力，执行力，团结向上的组织氛围和优秀的企业文化。在这些因素当中，领导力被放在了最为重要的位置，而要实现强有力的领导力，领导者自身形象的塑造是至关重要的。 领导者形象的塑造是一个系统性的工程，它需要领导者不断认识自我，并且通过各种不同的途径去提高自己在员工乃至于整个企业中的形象。以下
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2005/6/12 |
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要领导还是要管理
优秀的管理只能够维持一个企业的生存，但真正意义的一流企业要通过卓越的领导来创造。 那是给我留下很深印象的一件事。1996年我从德国转到东京，管理当时的毕马威管理咨询公司东京公司业务。我拜访了一家著名公司的首席执行官。按照咨询的惯例，开始的话题总是组织结构和战略。我问的第一个问题就是组织结构，但回答却出乎我的意料。他说：“像我们这样的公司里面，非正式的组织结构才是最重要的，不可见的组织结构
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2005/6/12 |
