入世与私营企业的发展战略（上）

　　摘要：加入WTO以后，中国私营企业的经营环境将发生巨大的变化。本文首先从私营企业的发展模式入手，讨论了入世后私营企业应该如何实现从家族企业向现代企业的转变的问题，进而探讨了私营企业相对于其它所有制企业，特别是国有企业的优势和弊端。加入WTO以后，对中国私营企业来说，既面临机遇，也面临着挑战。私营企业应抓住机遇，迎接挑战，实现第二次创业。最后，作者着重提出了中国私营企业如何迎接 WTO的对策和建议。

　　关键词：入世,私营企业,发展战略

　　世界经济全球化进程的加快，使得我国年轻的私营企业面临的经营环境和竞争对手发生了巨大的变化。在这种新的形势下，我国私营企业需要重新审视自身的发展战略，调整自己的发展方向。从某种意义上来讲，加入WTO是我国私营企业第二次创业的开始。如何起好步，开好头，对私营企业的未来发展十分重要。本文将从私营企业的发展模式，优势和弊端，入世后私营企业面临的机遇与挑战，以及私营企业如何应对这几方面来进行具体的探讨。

　　一、私营企业的发展模式

　　从国际范围来看，私营企业对各国的经济发展都起到了很重要的作用，私营企业在全世界企业中占65％～80％左右。据估计，世界500强中有40％有家族所有者经营，私营或家族企业创造了美国国民生产总值的一半，雇佣的劳动力也占一半。在我国，私营企业也是国民经济中增长最快、最有活力的一种经济力量。但我国私营企业在发展过程中普遍遇到了一个如何从家族企业向现代公司转变的问题。很多优秀的私营企业都是在快速成长的过程中，没有能有效建立现代公司治理机制而导致了失败。

　　美国哈佛大学教授克林·盖尔西克提出了一个研究私营企业发展的三环模式。三环模式把私营企业系统表示成三个独立而又相交叉的子系统：企业、所有权和家庭。如果把时间因素加进这三个子系统，其结果就产生了私营企业的三极发展模式(如图1)。在所有权、家庭和企业三个发展轴中，每个都有一个独立的发展进程。所有权发展轴一般可以分为以下几种类型：一位所有者控制股份、兄弟姐妹合伙和堂兄弟联营。企业发展轴随时间的变化可以分为初建期、扩展期／正规化期、成熟期。家庭轴随时间的变化可以分为年轻的企业家庭、进入企业、一起工作和传递领导权等四个阶段。每个私营企业根据它在所有权发展轴、家庭发展轴和企业发展轴上各自的发展阶段，可以决定它在三维空间中的位置。由于企业在三维空间中不同的位置有不同的特征，因而我们可以根据这个模型找到企业现在所处的阶段和应该采取的发展策略。

图1  私营企业三极发展模式

图2  私营企业的发展周期

　　由于企业所处的生命周期阶段对企业发展战略具有非常重要的影响，下面从企业发展周期的角度讨论企业发展轴上私营企业发展过程中一般需要经历的初建期、扩展／正规化期和成熟期这三个阶段的特征及应该注意的关键问题(如图2)。(1)在企业发展的初建阶段，企业的主要特征：组织结构不正式，所有者和经营者处在一切事情的中心；大多数情况下公司是致力于一种产品和服务。企业要注意“生存”这一中心问题，即产品是否能以有竞争力的价格找到一个成功的市场。这时，企业家应该以理性的分析来对待梦想，须知绝大多数的事业理想是不可行的，会受到一个完全理性评价过程的抵制，但有些企业家由于太急欲实现他们的理想而缺乏对企业的准确判断，采取大跃进的方式生产经营，从而导致失败。在企业发展的初建阶段，企业发展的瓶颈一般是产权和管理问题。(2)在扩展／正规化阶段，企业的主要特征：不断增加职责结构，如增加人力资源管理部，划分得更细的市场营销部、现场生产控制部等等；跨行业经营及产品多样化。企业管理的关键是强化所有者兼经营者的职责，并使其专业化。在这一时期中，企业应该实现由以创建者为中心的结构演化为一个正式的等级组织，后者有着划分得更为细致的职责结构。市场竞争的压力会促使公司雇用专业人员以充当主要经理及专家角色，也会促使所有者兼经营者把重大权力委托给非家庭成员。在这一阶段企业发展的瓶颈一般是人才问题。(3)成熟阶段。从理论上讲，完全成熟的公司是等待灭绝的恐龙，但绝大多数专家认为，新的事业或企业本身的附属事业以及对市场中新方向的预测等是延缓成熟公司衰退的重要对策。从实际上看，很少有公司长时间处于成熟阶段，最典型是通过两条途径开始一个新的周期：一是进军一项新事业，建立一个处于较早阶段的附属公司；第二是在异地或他国建立分公司。这一阶段企业的主要特征是：组织的结构支撑着稳定性；稳定的或正在下降的顾客基础使得企业小有发展；组织结构由高级管理层掌握；组织的日常工作已相当固定。其管理的关键是：重新调整战略；重新确定管理与所有权的责任；或选择再投资。在成熟阶段，企业发展的瓶颈是创新问题。

　　另外，我们也可以按照私营企业的发展过程，将私营企业的成长更详细的分为如下A、B、C、D、E、F、C、H、I等九个阶段(如图3)。在A阶段，公司由于信任和成本的考虑，一般只聘用家庭人员或直系亲属担任公司的主要管理人员。在B阶段，由于直系亲属中人才的短缺和专业技术的要求，公司聘用的专业人员已经不仅仅是直系亲属，但很可能仍属同一家族。在C阶段，随着公司规模的成长，公司需要进行专业化的管理，这时公司的管理结构中开始引进一、两名中高层经理。在D阶段，由于公司业务的增长和公司自有资金的缺乏，公司开始从家族关系外筹资，例如从银行融资。在E阶段，公司为了需求更大的发展，开始进行各种公关，努力与政府结成更紧密的联系。在F阶段，公司的规模已经发展到家族人员无法管理的程度，公司从外部聘用职业经理人对公司进行专业化管理。这时私营企业的创业者一般退居幕后，担任董事长等职务，公司的日常管理交予外部职业经理人。在G阶段，职业经理人按照效率原则开始对公司进行重组和精简，公司初步建立了现代企业制度。在H阶段，公司开始在当地股票交易所上市，或从国际债券市场筹资，这时公司已经开始从家族企业向公众公司的转变。在I阶段，家庭开始出售股票，直到只拥有多数股权。这时公司已经彻底完成了从家族企业向现代两权分离的现代工商企业的转变。

　　A—公司只聘用家庭人员或直系亲属

　　B—公司聘用的专业人员并非直系亲属，但仍属同一家族

　　C—随着公司的发展，管理结构中引进一、两名中高层经理

　　D—从家族关系外筹资，例如从银行

　　E—公司开始努力与政府结成更紧密的联系

　　F—公司从外部聘用职业经理人

　　C—公司进行重组和精简

　　H—公司在当地股票交易所上市，或从国际债券市场筹资

　　I—家庭出售股票，只拥有多数股权

图3  私营企业的发展过程

　　二、中国私营企业的优势和弊端

　　在西方发达国家，私营经济向来是整个市场经济的基础和最具有活力的部分。改革开发特别是 20世纪90年代以来，我国的私营企业也得到了迅猛的发展。私营企业在许多行业已经开始取代其它所有制的经济形态占据主导地位。相对于其它所有制的企业，特别是国有制企业而言，私营经济具有如下一些独特的优势：

　　1．产权明晰、目标明确。首先相对于国有企业所有者缺位，没有人真正对企业资产负责的状况而言，私营企业的所有权明晰，股东拥有公司的所有权，对公司的一切重大问题进行决策。其次，相对于国有企业经营目标模糊，企业不仅要对国有资产的保值增值负责，还要为实现政府的政治、经济和社会目标服务，私营企业的经营目标相对单一，只是在完成一定社会责任的前提下，实现股东利润的最大化。

　　2．机制灵活、市场适应能力强。由于私营企业的经营目标主要是实现利润的最大化，私营企业的管理部门相对简单有效，而不会出现国有企业职能部门重叠不清，相互之间扯皮的现象。由于私营企业的所有者拥有企业的最终决策权，企业能够迅速根据市场的变化迅速调整企业行为。所以说私营企业的机制一般较国有企业灵活，市场适应能力更强。

　　3．决策快速。私营企业一般采用是一种集权的管理方式和组织结构，企业领导人在企业决策中具有较强的个人权威，这使得私营企业能够根据快速变化的市场环境迅速决策并坚决执行。

　　4．沟通快捷，易形成凝聚力。私营企业中家族人员一般占有很高的比重，特别是在私营企业的发展初期以及企业的关键职能部门，这种亲缘关系使得他们信息沟通通常采用非正式渠道。由于私营企业中非正式渠道的经常使用，信息能够在企业中得到迅速的流动，容易拉近企业员工和管理层之间的距离，使得企业形成一种情感上的凝聚力。

　　但是，由于我国私营企业的发展还处于初始阶段，有许多方面还不是很成熟。我国许多明星私营企业也正由于这些不成熟的方面，像流星一样风光一时，然后迅速坠落。目前我国私营企业发展过程中主要存在以下的一些问题和弊端。

　　1．决策缺乏科学性。这主要表现为一些私营企业经营者素质较低；缺乏民主决策的机制，一人说了算；决策随意性强；决策受情绪和亲属的影响较大等等。中国的企业家大多集创业者、所有者、决策者和执行者为一身，董事会形同虚设，下级只能俯首贴耳。私营企业的盲目扩张与多元化，导致一些企业家对财富和成功毫无节制的渴望，因而无一例外地对发展规划有着特殊的偏好。而在特殊条件下轻易获得的成功，又使他们相信自己无所不能，而“超常规扩张”却使企业漏洞百出，危机四伏；一夜爆富的投机性，商品市场的投机和广告宣传的投机是近年来中国企业家失败的一个重要原因。

　　2．缺乏科学的管理方法。私营企业往往采用的是以情为主的管理方法，很难对亲属动用权威。私营企业往往有规章制度，但很难实施，情、理、法的关系很难处理好，往往是情字当头。

　　3．缺乏长期的可持续发展的观念。私营企业往往注重短期利益，所以在经营中短期行为较多。

　　4．难以吸纳和留住高层次人才。由于私营企业管理权具有垄断性，中高层管理人员往往倾向于用自己的亲属，故高级人才在企业中升迁的机会很少，很难施展自己的才华，虽有些企业使用高薪来吸引高层次的人才，但效果不佳。

　　5．独裁和集权化倾向严重。由于企业的经营管理过分依赖于某个人，故权力容易集中。当权力长期掌握在某个人手中，就容易形成独裁，而独裁不利于企业人才的培养，大大增加了企业经营管理的风险。