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杭氧用60年的沉淀作基础 区别对待“服务型制造”

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出处:本文来源于网络
发布时间:2013/6/21

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蒋明:这么多年以来,不管杭氧的主业被附加了多少内容,这种模式的所有变换都基于一点,都是围绕我们主导的空分设备在做。用60年的沉淀作基础杭州制氧机集团有限公司董事长蒋明谈杭氧模式如果,前文是提要式的名词解

蒋明:“这么多年以来,不管杭氧的主业被附加了多少内容,这种模式的所有变换都基于一点,都是围绕我们主导的空分设备在做。”

“用60年的沉淀作基础”

——杭州制氧机集团有限公司董事长蒋明谈“杭氧模式”

如果,前文是提要式的“名词解释”,那么,杭州制氧机集团有限公司董事长蒋明的描绘就是对“总集成总承包”杭氧模式的深入诠释。

对于杭氧来说,这个春天,真可谓喜事连连。在4月25日召开的全省推进现代装备制造业发展工作电视电话会上,董事长蒋明向人们展示了杭氧从纯粹制氧机制造商向制造服务运营商的华丽转身。次日,杭氧与中国神华宁夏煤业集团公司成功签署6套十万立方米/小时空分设备设计、供货和服务合同,合同金额约17亿元人民币。此份订单无论在合同金额、空分等级,还是在制氧总容量均居国内空分行业第一、世界前列,也是杭氧迄今为止合同额最高、套数最多、制氧量最大的订单。

谈起杭氧近几年来的快速发展,蒋明说:“杭氧创办至今已有63年。这60多年来,杭氧没做别的,所有的项目都是围绕着我们的主业——空分设
蒋明:“这么多年以来,不管杭氧的主业被附加了多少内容,这种模式的所有变换都基于一点,都是围绕我们主导的空分设备在做。”备,在一点一滴推进、延伸。”

“万变”不离主业

从字面上来理解,杭氧的“成套装备总集成总承包”是一项涵盖了多行业、多领域,贯穿于生产过程中各个环节的“大工程”。这个“大工程”在蒋明看来,却另有一番见解。

“对我们来说,这是在一个行业里的,由不同人才、不同技术合力构成的业务延伸。”他这样诠释,“这么多年以来,不管杭氧的主业被附加了多少内容,这种模式的所有变换都基于一点,都是围绕我们主导的空分设备在做。所以我们说,这是具有杭氧特色的‘总集成总承包’模式。”

“杭氧模式”改变的,是杭氧人几十年的产业格局和创业模式。如今,除了空分设备的制造,整个集团已经向工业气体全产业链进军。向上游,杭氧积极吸纳设计院,开始涉足工业气体成套设备总承包工程,制造业企业要用气,杭氧提供“交钥匙”服务;向下游,杭氧大张旗鼓地四处投资气体工厂,哪里要用气,就往哪里拓市场。“总体而言,我们是在做杭氧一直以来所熟悉、钻研的领域,做有技术特长的,在人力、物力、财力能够集中显现优势的领域。无论产业如何向两头延伸,都是紧紧围绕着杭氧的空分设备这一主业在拓展,实则为“万变不离其宗”。蒋明这样诠释。

有人会问,作为行业的龙头企业,杭氧卖一套空分设备的数目就十分可观,为何还要在服务型制造上“大动干戈”?蒋明的回答是:杭氧一定要瞄准世界先进的工业气体提供模式!“空分设备卖得再贵,也是一槌子买卖,且销量随着经济大形势变化而波动,气体工厂才是制造业的‘心脏’,卖气体的收入稳定且源源不断。”蒋明语气坚定。

“这就好比你要买一个杯子,我们不但将杯子制作出来,同时还在其中放上茶叶、倒上水,泡上一杯茶整体给你送上。”被赋予这样生动的比喻,杭氧的“成套装备总集成总承包”模式,也显得明朗了许多。

60年沉淀竞争力

“杭氧当前真正在做的是一个老牌装备制造企业的转型升级。”蒋明告诉我们,“杭氧之前的60年都是在做空分设备,以这样的技术沉淀作为基础,杭氧在空分设备领域的总集成就更加具有竞争力。”

众所皆知,在装备制造业领域有一个“通病”,对于新技术、新设备,很少有购买商愿意去做“第一个吃螃蟹的人”。新技术无法在实际生产过程中调式、完善,这就给装备的落地、产业化应用带来了很大的难度。

“杭氧模式”的诞生,对于该难题有了新的破解之道。将产业链打通之后,杭氧的新型空分设备都有了很好的实验苗圃——制氧公司。“我们自己研发的新设备首先在自己的下游企业中得以首先试用,这样一来,新设备在生产运用中得以不断完善,对于购买商来说也增添了不少的信心。”蒋明说。

除此之外,如今,一个项目下来,杭氧再也不是曾经“公司到公司”的交涉,而是杭氧内部“部门到部门”的协调,这样的运作模式,不但实现了成本控制,另外量身定做的团队更有利于设备的安装和设置。工程公司有专业的团队、开展项目的资质,还有长期合作的伙伴,整个项目管理相较于前,更有利于控制和管理。

然后,时至今日的“杭氧主业”又是区别于过去60年的“主业”。蒋明这样告诉我们,今天我们的“主业”是以整个产业链在作为主业,而不仅仅是单纯意义上的空分设备,从内容实质来讲,更丰富也更具有杭氧特色。杭氧已经将“主业”的实质扩展于整个产业链当中,在工程这块可以做得更精、更大、更专,更有行业的特色,更具有国际化的竞争力。

 

区别对待“服务型制造”

剖析“服务型制造”,蒋明认为,应该从两点上去阐述,对于装备制造企业来讲,如果具备向“服务型制造”转型的基础和优势,那么,这样的转型将有助于企业做大做强。但是,不是所有的装备制造企业都适合向“服务型制造”的道路迈进,成套装备的发展离不开千千万万为其生产配套零部件的中小型企业,这一类企业的发展并不一定需要向“服务型制造”转型。

说到这里,蒋明和我们聊起多年来所见所闻的感触。欧洲的器械产业尤以德国为典型,为何能成为全世界装备制造业的“楷模”?细细算来,真正有名,并且在行业里数一数二的企业有几家?“使得这些企业真正成为引领全球装备制造业的关键在于,它们有很多同样尖端的零部件企业作为支撑。”蒋明感慨道。在德国,有很多装备制造业的小厂,对他们而言,即使是一颗螺丝钉,也会像一件艺术品那样去对待,精雕细琢,打造成一件精品。有这样的产业基础在,德国装备何愁不强?

“因此,我认为,装备制造企业最后可以走两条路,一条是从集成装备来讲,这类企业如何做成世界领先的水平,做到世界一流,是值得我们探讨的;另一条就是生产零配件的企业如何将每一个成套装备上的零件,生产出最好。”蒋明说道,“事实上,这两点是相辅相成,互为补充的,成套装备企业做大、做强有利于带动零部件中小企业的蓬勃发展,反之,零部件中小企业做优、做精也将支撑成套装备大企业具备更强劲的市场竞争力。”

 

 

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