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联想如何培养接班人

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出处:本文来源于网络
发布时间:2005-6-12 0:42:57

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摘要李勤我们十分欣赏这样的文章,因为它十分具体地描述了一个企业认真培养接班人的条件、成长过程,并有很强的操作性,值得企业学习参考。  “郭为们”是怎样炼成的?  接班人的“轧鞋垫”理论联想在发展的过程中,总结出了一个“轧鞋垫”的理论。即:你要想当好裁缝,最后可以轧出成套的和国际接轨的好西服,就要从轧鞋垫开始,慢慢再轧衬衫,最后才是做西服。因此,即使我们引进了“空降兵”,这个人也绝对不会初到联想就成为领

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李勤

我们十分欣赏这样的文章,因为它十分具体地描述了一个企业认真培养接班人的条件、成长过程,并有很强的操作性,值得企业学习参考。

  “郭为们”是怎样炼成的?

  接班人的“轧鞋垫”理论

联想在发展的过程中,总结出了一个“轧鞋垫”的理论。即:你要想当好裁缝,最后可以轧出成套的和国际接轨的好西服,就要从轧鞋垫开始,慢慢再轧衬衫,最后才是做西服。因此,即使我们引进了“空降兵”,这个人也绝对不会初到联想就成为领军人物。

联想发展这么多年,我们有两个非常成功的上市公司,一是杨元庆领导的,一是郭为领导的。

两个人都是1988年进入联想集团的,当时联想集团在社会上没有什么知名度,要想招个研究生是非常不容易的,在这种情况下,他们还是看到了联想的发展前景。现在,杨元庆是联想有限公司的CE0,郭为是神州数码的CEO。我是神州数码的董事长,所以最好还是举郭为成长的例子。

郭为作为联想的第一个工商管理硕士于1988年加入联想,其间做了12项不同的工作(岗位)。

郭为从1988年到2000年,每年都会换一个新的工作岗位,这是否是故意折腾他?不是!而是因为联想不断发展,不断出现新岗位,我们要让年轻人去做这样不同的岗位,从而在赛马中识别好马。

  “一匹好马”.十项全能
  1.很强的适应能力。
  2.很强的学习能力。
  3.很强的总结能力。
  4.很强的沟通能力。
  5.很强的决策能力。
  6.正确认识自我的能力。
  7.顾全大局。
  8.实事求是。
  9.敢于承担风险,敢于面对困难。
  10.勤奋、吃苦。
所以在2000年联想分拆时,他能被任命为神州数码的CEO。联想认为以上10个项目中,首先应是适应能力。一个年轻人要想发展,很多情况下不是由你选择环境,而一定是你适应环境,当环境认可你时,你再认可环境,这样才能发展。现在很多年轻人眼高手低,缺乏这一素质。

而这10项能力中,联想认为:正确认识自我的能力,是最大的能力。因为,往往只有正确认识了自己,才能正确认识别人。其次是顾全大局的能力。当你做好本职工作的时候,肯定是屁股决定脑袋,否则你怎么能够做好分配的工作。但做好一项工作肯定要有左右上下的界面,当你考虑界面的时候,就一定是脑袋决定屁股,这就是顾全大局。

再次,“实事求是”就是要求:把每天发现的问题当天解决,否则你得记下来,必须有时间限制的进行解决。把这些问题都解决了,在我们理解,这已经叫“管理中创新”了。

其中,我们还强调了领军人物要敢于承担风险。其实郭为在换每个部门的时候都有风险,每个部门都有难的地方,顶着困难上,是冒风险的,包括自己个人前途的风险。 

  重在管理技能的培训

记得第一次联想交财务报表的时候,人家把我们的财务报表一下扔出来了,说我们的财务报表“还不如小商贩的流水账”1984年这些高级管理人才从科研单位走到企业,财务、人才管理都不懂,感觉是小学毕业教高中。但随着公司的发展,联想开始有意识地对高级管理人员进行培训。虽然,完全靠培训就能造出一个领军人物也是很天真的想法。但是,要想让他快速发展,培养是非常重要的。

联想的培训内容:

1.业务知识:行业规律、运作规律、技术发展、产品和市场信息等;
2.管理知识:人才管理、财务管理等等(重点培训内容);
3.战略规划:战略制定及战略制定流程;
4.运作管理:流程化、信息化建设等。

联想的培训频度:每年至少两次,每次至少3~5天。

  虽然,完全靠培训就能造出一个领军人物也是很天真的想法,主要在于个人的努力。但是,要想让他快速发展,培养是非常重要的。 

联想的培训形式:设定专门的题目,分组、反复讨论、小组陈述、训练。

  让经营者成为老板

只有培训还不够,领军人物的成长,需要一片沃土:一种体制和机制,保证他们有成长的根基,或称“没有天花板的舞台”。完善运行机制,联想整整做了10年时间。如何保证租促进经营者的动力,对保持企业永续经营是非常重要的。

联想集团在各级领导和各级政府支持下,分四步实现了——让经营者成为真正的“老板”:

第一步,我们教育自己的管理层,既然选择了“国有民营”的管理机制,就一切照规矩办——创业骨干击掌盟誓、制定天条,绝不做任何损公肥私的一事情。

第二步,1994年中科院和联想签订了协议。科学院说他没有权力给我们什么股份,但可以给我们35%的分红权。1992年到1994年是联想集团新老交替开始的阶段,一批老同志远远跟不上年轻人了。而像杨元庆这样的年轻人,从1988年进入联想,也经过了几年的锻炼,急需把他们这样的人推到领导岗位。但要求老同志无声无息地退出舞台,对他们来说是很委屈的。所以我们跟科学院汇报,一定要给一个使新老交接没有后顾之忧的保证。在这个背景下,科学院给了我们35%的分红权,作为奖励基金,创业元老把岗位让给了年轻人。但我们要保证这些创业者继续拥有在公司享受的各种福利,使他们的生活水平不降低,而且有所提高,这种交接为公司的发展奠定了一个很好的基础。

第三步,策划在香港上市。当时选择香港上市的原因有三:一是市场规范,二是有认股权证,三是法人股可以流通。但最核心的问题是解决了认股权证的问题。

第四步,随着公司的发展,信用进一步增加,而且联想在业绩上逐步给国家创造了价值。在这种情况下,2000年3月联想实现了真正的过渡:经国家批准,把35%的分红权过渡成为35%的股权。这是我们通过国家的定价买回来的。

至此,在联想一批新的老板诞生了。他们的个人价值观和公司的价值观,用股权的形式得到了真正的融合。过去他们只是按劳分配,现在他们则是按资分配,尽管数还不大,但作为新生事物,将来会有很强的生命力。

  提供更大的空间

企业如何给年轻人提供更大的空间?实际上就是需要不断进行组织架构的调整。过去我们请了咨询公司给联想诊断,结果就两句话:一是有惊人的业绩,二是内部惊人的折腾。实际上我们每年的组织架构都在变,从而把年轻人提到合适的位置。

联想历史上曾有三次大的组织调整:

1.1988年,实行大船架构管理模式。大船架构管理模式总体上是集权管理体制;

2.1994年,事业部体制架构。事业部组织架构就是集权和分权度的把握,如能把这个度把握好,就可以调动下面的积极性,使你的资源得到充分的利用;

3.2000年,母子公司体制。这种体制下的总公司只有开股东会的时候有发言的权力,把权力真正下放了。

联想进行组织架构调整的最终目的是:

1.为了给年轻的领军人物提供越来越大的舞台。

2.适应业务发展和业务调整的需要。

3.保证管理到位.集权放权有度。

  “郭为们”的成长要求?

联想在创业初期,还谈不上对人的能力、素质进行深入分析。当时你要办公司需要几个经理,和当时的投资者及所里的所长商量商量就定下来了。当然我们也会考虑这个人过去是否做过管理组织工作,跟人的沟通能力怎么样,也有基本的几条想法,但都不成形,所以主要还是根据岗位找人,矬子里拔将军。所以当时基本上都是“小马拉大车” 

到了上世纪80年代末,我们开始将优秀人员分成“三个层次”:

(1)好员工:有责任心,能独立完成本职工作的人; 

(2)骨干或经理:有责任心和上进心,能带领一班人完成工作的人;

(3)领军人物:有责任心、上进心、事业心,能带领一个团队、制定战略,并将战略推向成功的人。

2000年分拆、2001年上市以后,根据企业发展的需要,根据对领军人物成长历程的总结,我们对神州数码领军人物的素质和能力有了更明确的认识。

  CE0对谁负责?

第一,对公司的投资者负责。你要给投资者创造一个满意的投资回报率。

第二,对公司的员工负责。你要给他创造一个人均收入水平不断提高、发展空间不断扩大的环境。

第三,对客户负责。你要体现出你的市场占有率高、客户满意度高,也就是你给客户创造的价值,要比他对你付出的大。

第四,对政府部门负责。公司要不断增强纳税意识,一定要按政府的规定依法纳税。多年来联想在北京海淀区都是纳税大户。 

  CEO该做哪些工作?

第一,必须要把各级班子建起来,更重要的是你能否对这个班子进行调整,这是CEO能力的重要内容。 

第二,必须把上月的计划指标分解出来,逐步完成。

第三,制定战略、执行战略。如果战略不能执行,制定战略无疑是一种空话。所以包括神州数码在内的很多企业,都把执行能力作为一项重要的内容。

第四,进行风险控制和基础管理,确保公司的持续发展。 

  CEO应具备哪些能力?

围绕这些重点工作,CEO需要什么样的能力呢?我这儿列出12种能力,是神州数码考核CEO时所用的。

1.建班子,调整班子的能力。

2.组织架构和设计能力。

3.把握行业发展趋势,特别是主流行业发展趋势的能力。

4.把握公司发展方向和目标的能力。

5.正确选择和把握经营模式的能力。

6.整合公司内外部资源的能力。

7.推进公司及重点工作的能力。

8.跟踪进度指标的完成能力。这点是很重要的,过去我们指标都是年终来考核,实际上到年终,完不成你也没有办法。因此上市公司都是依季度来报的,不仅是使公司报表更具透明度,也激励企业自己,我们现在的指标是每周都要检查。

9.建立监督风险的体系。

10.领导公司基础管理的能力。

11.信息化建设的能力。

12.人才培养的能力。

  CEO应具备哪些素质?

没有以下的素质,即使有能力也会受到限制。

1.诚信。

2.必须有事业心。

3.正确认识自己。

  4.正确认识别人。

5.能够正确考核、评价别人。

6.沟通能力,能够倾听别人的意见,达到共识。

7.科学决策。

8.善于把握一个度,包括协调近期和远期利益、零库存和缓冲库存的关系。 

9.善于学习。

10.执着。在联想,要干一件事就一定要把这件事干到底,这样才能知道做这件事是对还是错。最怕这件事刚开头,就有人议论,就做不下去了,最终也弄不清这件事到底该不该干。所以做一件事的时候,一旦遇到阻碍,打个洞也得钻过去,这时候才能把事干成。有时候很多事就差坚持一点点就行了。

11.创新精神。

12.善于进行时间管理。 

以上是我们现在对领军人物素质上的认识。

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