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TCL王牌的人力资源管理

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出处:本文来源于网络
发布时间:2005/6/12 0:42:58

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摘要TCL凭借一流管理、一流产品、一流服务、一流队伍,以家电、通讯、信息和电工四大支柱产业为基础,核心竞争力不断增强。从市场营销的国际化到生产制造、资本运营的国际化,在可持续发展过程中向世人推出一个具有国际竞争力的中国品牌。王牌彩电是TCL集团麾下规摸最大、最具影响力的支柱产品。产品供应链末梢延伸至家居生活的每一个角落。几年来,王牌彩电在国内的市场占有率位居前三名。2000年4月份公布的我国电子百强排

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TCL凭借一流管理、一流产品、一流服务、一流队伍,以家电、通讯、信息和电工四大支柱产业为基础,核心竞争力不断增强。从市场营销的国际化到生产制造、资本运营的国际化,在可持续发展过程中向世人推出一个具有国际竞争力的中国品牌。
  王牌彩电是TCL集团麾下规摸最大、最具影响力的支柱产品。产品供应链末梢延伸至家居生活的每一个角落。几年来,王牌彩电在国内的市场占有率位居前三名。2000年4月份公布的我国电子百强排名中TCL名列第三,而2000年上半年的销量排名中TCL又勇夺第一名桂冠。与此同时,在该年中国最有价值品牌的评比中,TCL以l05.93亿元的品牌价值名列第五,这是我们整个TCL人,尤其TCL王牌人引以为自豪和值得骄傲的。
  TCL王牌的人力资源管理体系是比较健全和完善的.人力资源部的工作重点主要是:选择合适人选而进行的招聘工作;实际工作业绩与工作目标相比较而进行的考核工作;员工上岗前后及考核后产生培训需求后的培训工作;结合激励机制及考核结果所进行的工资调整、职
位变动等薪酬管理工作。为此,人力资源部设置了四个组:招聘组、培训组、工资组和绩考组。
一、招聘组
  1.职责
  综合考虑人力成本和公司现状及发展的需要。协助、配合各部门进行人员需求规划,安排及实施相应招聘与调配计划。同时,收集各用人部门反馈的人员使用情况信息,以检查招聘面试指标有效性,并及时进行改进和完善。
   2、我们的做法
  我们给自身的定位是服务性为主的职能部门,为各用人部门提供所需的合适人员是招聘组的主要职责。为此,招聘组成员与各部门保持紧密联系,各部门负责将涉及人员变动的远、近期工作计划及时向本组反馈,以便该组实时掌握各部门人员需求情况。考虑人工成本等因素,公司对增员控制较严,在实际需要的基础上,招聘组会同各部门按要求拟制增、补员报告,其中要注明所需增补人员原因、到岗时间并具有可操作性的条件和要求,然后报总经理或其授权人审批。通过后,招聘组便通过各种途径进行人才的招募:委托中介机构进行招聘;通过报纸、网络刊登招聘广告;或直接前往人才市场进行现场招聘。参与面试的人员要由人力资源部和用人部门组成,由管理类人员和技术类人员搭配。面试过程通常包括面试和笔试两个步骤,不仅考察应聘者的专业水平,还要了解其语言表达、思维应变、交际能力、协作精神及性格特征等,力求吸纳最合适人选。招聘组成员每年都要参加集团组织的招聘方面的培训.寻求科学有效的面试技巧,探求面试结果与实际工作业绩之间的关联度。  此后,如果面试者对应聘者较为满意.则通知进行体检,如有大、小三阳等传染性疾病的不合格人员,无论多么优秀,我们都会婉言谢绝,“忍痛割爱”(因为我们公司是集体就餐,这样做不仅对在厂员工负责,也对应聘者负责。况且,既使是在厂员工,每半年就要体检一次)。对体检合格者,招聘组将应聘者资料及面试情况送总经理或授权人审批,最后通知应聘者来公司报到上班、办理手续等。应聘者的所有资料归档,并输人公司的人事信息管理系统。
二、培训组
  l.职责
  制定公司培训方面的管理制度和方法。为使包括应届大学毕业生在内的各类新人厂员工尽快熟悉本职工作,协助用人部门,负责对其进行岗前培训。与用人部门一道,调查、收集并分析员工的培训需求,参考其他企业的培训经验,制定相应的培训实施计划。反馈培训效果,总结成功经验与失败教训。
  2.我们的做法
  TCL从集团到所属的各个二级企业均比较重视员工的培训。王牌公司这方面做得较为突出,把员工的开发和培训当作企业发展的一项战略措施来抓,因为提高员工素质是保持公司竞争力的前提,为此,公司将人才开发、员工培训作为培训组的重要工作内容。
  培训工作开展的原则如下:①培训需求自底向上产生原则。培训需求来自如下三方面:一是经过工作分析的开展。各部门都知道所从事工作的任职格,如有差距则产生需求;二是经过定期的考核评议,根据考核结果,反馈给需要进一步“充电”的有培养前途和潜力的员工,进而产生培训需求;三是员工通过日常工作,认识到自身的不足,提出相应的培训需求。培训一定要有需求再培训,培训不是强加于人的,是“有求才应”的,培训组定期下发培训需求表,让各部门填写培训需求计划。培训组汇总、整理、分析需求,必要时还要进行调查,对可行的培训安排实施计划。②有针对性地进行培训的原则。培训要有针对性,对不同层次的员工有不同内容、不同方式的培训。我们的培训对象包括生产一线员工的岗位技能培训,基层管理人员的现场管理、物流规划、动作研究等工业工程方面的培训,技术人员的专业知识培训,应届新入厂的大学毕业研究生、本科生的企业文化等岗前培训、为对整个公司工作流程进行了解而进行的短期实习,还有对高层管理人员的管理理念等方面的培训等。③对培训效果进行跟踪的原则。培训是要花费一定的费用支出的,尤其我们公司,该方面的投资较大。如果只有培训,没有效果跟踪,培训所起的作用不会太理想。为此,培训组在培训时及培训后均进行调查,了解培训是否达到了预期的效果,并相应地对以后的培训工作进行改进。④以内部培训为主,送外培训为辅的多样化培训原则。我们公司培训形式多样,不拘一格,不仅组织内部有一技之长的员工进行培训,还可以聘请外部专家来公司讲学,甚至送员工到高校、科研机构等进行脱产培训。但考虑培训成本及可操作性等因素.我们坚持内部解决为主,充分依靠内部资源,减少费用支出。对内部不能完成的则安排送外培训。
三、工资组
   1.职责
   辅助领导进行薪酬管理,提供决策支持。收集并分析同行业及其他行业的薪酬信息,结合自身情况,研究、制定具有一定竞争性的体现激励机制和竞争机制的薪酬方案,力求挽留并吸纳优秀人才。
  2.我们的做法
  我们公司目前的工资待遇等薪酬管理方面相对较活,除了基本工资外,对不同的工作性质和内容的人员采取不同的奖金方案:对于研发中心人员,采用项目工资制,奖金和研究开发成果挂钩;对于生产一线员工,奖金和当月的产量挂钩,以效益奖的形式发放;而其他职能部门的效益奖金则取生产线效益奖的平均数。应用利益驱动原理,将员工的收入与企业的效益结合起来,从关心自身收入出发而齐心协力地工作。
  另外,工资组不故步自封,他们时刻关注着全国范围内同行业和其他行业的薪酬情况,结合当地消费水平和自身实际,研究制定适合我们公司的薪酬方案。同时,结合招聘组反馈的招聘方面以及定期的人员流失情况统计,分析我们公司薪酬待遇的竞争力,并做相应调整,送总经理批准后实施。与此同时,工资组还研究薪酬福利与激励机制的关系,时刻注视着员工对待遇的态度,时刻注视着外部市场的变化,并将信息及时反馈给领导,为决策提供支持。
四、绩考组
   1.职责
    协助各部门进行员工考核。为了体现能者上、平者让、庸者下的用人机制,真正将那些对企业发展有贡献和无贡献、贡献大与贡献小的人员区分开来,负责制定相应的绩效考核管理制度和原则。在总原则上指导各部门制定科学、合理、可行的考核指标体系,但具体的定性与定量指标尚需各部门结合自身工作内容而定。
   2.我们的做法
   定期对员工的工作业绩进行评议是人力资源部的一项重要工作。绩效考核的根本目的就是为了对员工的工作进行总结,鼓励先进,鞭策甚至淘汰落后。真正将员工按能力、绩效、素质等进行区分并区别对待,给员工以压力和动力,改变干好干坏、干多干少一个样的状况。当前,许多公司都希望人力资源部拿出一套现成的可操作的考核指标体系,而人力资源部由于不可能对各部门的工作都了解,也就无法满足此需求,如果不进行合理分工,永远都停滞不前。我公司在这方面做的就比较好。人力资源部在考核原则、相关制度及表格设计、考核程序的制定等方面,各部门则根据自身工作内容制定具体的考核。为此,可以说,我公司考核程序较为严格、规范,并注重实际效果。
   绩效考核坚持如下基本原则:①明确化、公开化原则。表现评议的标准、方法、程序和责任均有明确规定,并且在实际评议操作中严格遵守这些规定。评议的标准都是在描述工作职责、任职资格、工作量及人员定额等内容的工作分析充分的情况下进行的,进而能够产生可操作性的强的科学合理的包括定性和定量指标的考核体系,减少了实施中的随意性和主观性。与此同时,评议的程序和责任对全体员工公开,增加其透明度。②客观评议的原则。由于我们的考核指标是根据各部门的工作职责而导出的,每一项指标都有其产生的原因,评议时也紧紧与实际工作业绩相结合,拿业绩与既定标准相比较,尽量避免掺入主观性和感情色彩。③同时评议原则。公司不仅组织评议小组对被评议者进行评议外,还必须首先由被评议者对自己进行自评。④反馈的原则。许多公司评议工作由部门领导指定一成员完成,其他人员签字即可.评议人员凭印象打分,没有与被评议者进行沟通,事后也没有将结果反馈给被评议者。而我公司明确规定评议一定要进行面对面的沟通,并将结果反馈给被评议者,否则就起不到评议的作用。记得有一次,公司部分人员对此不重视,一个人化勾打分,敷衍了事,也没有进行反馈,结果在领导的协助下进行了:“二次考核”。在反馈评议结果时,应当向被评议者就结果进行解释,特别对那些自评与他评有较大差异的更要说明原因。同时,肯定成绩,指出不足,并提出改进意见和建议。如果被评议者对他评结果有疑义,可以提交上一级评议机构进行复评。⑤体现差别原则。评议的等级之间有明显的界限,针对不同的结果区别对待,好的可以晋升,差的也要区别处理,对于绩效不高但仍有潜力的,则可以进行培训后再上岗或调岗,对其他差的可以降级甚至辞退。使评议真正起到鼓励先进,鞭策落后的效果。
  评议程序很简单:被评议者首先填写述职报告,与此同时,评议小组成员了解被评议者的工作情况,加以整理分析,并整理评议提纲;接着进入实际的评议阶段,被评议者做简单的自我介绍,介绍自己的优势和劣势,自己的业绩和能力,此后,评议人员则对其按照评议提纲进行提问;然后将结果整理、汇总,反馈给被评议者及所在部门和人力资源部;最后由人力资源部进行总结。还要对评议方法、出现问题等进行跟踪。评议提纲主要描述了所提问的问题,主要包括:你的工作目标及主要工作职责是什么?你从事工作的原状、现状、采取的措施、效果等在内的目标完成情况,目前工作中存在的问题和解决的难点什么?你希望加强哪些知识、技能和能力,以提高你在当前工作中的表现?未来一年你有什么打算,你的工作目标又如何?等等。
  通过上述提问,评议人员就可以了解被评议者的专业知识、分析解决问题的能力、沟通技巧、语言表达能力、思维应变力及工作计划等。
  “没有问题是最大的问题”,越是在成功和荣誉面前,我们越有危机意识和紧迫感,越保持清醒的认识,不仅认识别人,也要认识自已,不仅清楚自己的优势,还要了解自己的劣势。我们心里很清楚,我们还有许多需要改进和完善的地方。
  处处寻找可以改进的地方,时时检讨自己,挑自己的毛病,并探求可以改善的方法、途径,这就是TCL王牌水藻青春的原因.

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