春兰：取舍的艺术

现在，大概许多家电企业的老总都很羡慕春兰集团董事局主席、首席执行官、党委书记陶建幸。春兰不但家电业务综合效益最高，而且春兰较早、较成功地实施了多元化战略，基本上可以摘掉“家电”的帽子。而且，陶建幸告诉记者，目前他不喜欢上网，因为老找不到他想要的网址，而即便给韦尔奇写信，也是用手写；与此同时，目前他花时间最多的，是春兰的决策信息化系统，不仅亲自主持编制架构，而且动手写软件。就是在诸如此类的举重若轻之中，陶建幸率领春兰从容地跨越了“中年危机”。 

　　1987年，陶建幸给自己定了三级跳目标：1988年实现产值3000万，1989年5000万，1990年达到1个亿。目标实现后，陶建幸又制定了1991年到1994年的4年规划，号称“1、3、5”工程，即分为10亿、30亿、50亿三个台阶。结果，春兰1994年实现工业总产值53.24亿元。陶建幸接下来的“5年规划”是到2000年销售额达到180亿元、利润20亿元。但是，从1998年开始，春兰的增长进入平台期。有人说，陶建幸人到中年，春兰的发展也步入中年期。 

　　当然，由于陶建幸“老觉得家电是一个夕阳产业”，所以，他在春兰1994年进入青年期——夺得空调老大位置之后，走上多元化扩张道路：兴建摩托车和摩托车发动机制造工厂，并于1997年兼并南京东风特种汽车制造厂。这个决策所付出的代价是丢掉空调老大的位置，而且，在东南亚金融风暴之后，日韩多元化企业纷纷崩溃，“多元化陷阱”恐慌症蔓延到中国，使春兰几乎成了反面角色。其间的数次碰壁，屡屡被人提起：1996年携百亿巨资欲上家庭轿车项目却拿不到“准生证”；1997年启动0.8微米集成电路项目时因不能收购电子部“908工程”而受挫；2000年因看到技术的瞬息幻变而主动放弃投资6亿美元的液晶显示器项目。但是，屡败屡战之后，陶建幸认为春兰已经躲开了家电企业的“死穴”——产业同心圆及技术空心化，形成了以卡车为主的第二支柱产业，并清晰地定位出第三个产业支柱，即以完全自有知识产权并领先世界的镍氢电池奠定新能源领域。春兰已经不算是真正的家电企业：“春兰和其他家电企业不是一个概念。” 

　　这些做法源于陶建幸“和其他家电老总不一样的思维“，但是，正是因为大家都不同意他的观点，所以恰恰给了他机会。而他自己则称这是其直觉和理性的统一：“企业家的直觉是天生的，但决策必须是理性的。我是天生的商人，后天的训练又是数学专业。” 

　　如果说陶建幸的直觉是“家电业是夕阳产业”，那么，他的理性则体现在长短项目的搭配以及规模效益的搭配等方面，“死卡投资汇报率指标”。 

　　在春兰的投资项目中，空调、摩托车、中型卡车等项目可以在较短时间内收回投资：空调新厂都可以在1年内收回投资，最短的是4个月，空调压缩机的8亿元投资则在1995年以前就收回投资；摩托车2年收回投资，至今仍然每年贡献2000万元利润；中型卡车2003年则可收回投资。而投资数十亿元的重型卡车收回投资可能需要10年，镍氢电池等新能源项目整个周期则可能更长。 

　　除此之外，抓住核心制造业也是重要原则。目前，对春兰利润贡献较大的主要是空调、冰箱压缩机、摩托车和卡车发动机，芯片、新型显示器、高能动力镍氢电池则代表了未来的利润中心。陶建幸说：“你不要小看这些体积小的东西，它们技术含量很高，利润贡献率也相应高。只做整机，毛利最大不过25%，但我们连压缩机这一块也上，可达50%到60%。压缩机技术难度是3倍关系，投资规模是6倍关系。搞核心部件难度高、投资大、时间长，很多人不愿意搞，所以我们赚得比他们多。” 

　　他总结出了自己的“立项三原则”：一，能否掌握这门技术；二，能否获得他的后续技术；三，这门技术能否变成自己的技术，在春兰生根发芽。“有九成把握，即可下决心。”这是一门融产业远见、投资技巧、做事风格、政策环境等为一体的艺术。 

　　春兰集团 

　　1986年春兰进行了第一次较大规模的技术改造，诞生了超前开发并推向市场的薄型分体柜式系列空调器。 

　　1990年，春兰集团通过收购、合资控股等方式兼并4家企业，工业总产值从几百万元猛升至1.2亿元。 

　　1994年，春兰成为中国最大空调生产基地、世界空调七强之一。同年4月，江苏春兰制冷设备股份有限公司股票正式在上海证券交易所上市。同年春兰以兼并方式成立了南京春兰汽车制造有限公司。 

　　1996年，春兰涉足家电、自动车、电子、海外产业。 

　　1997年1月，春兰正式组建电器、自动车、电子、海外、商务五大支柱产业集团。1998年11月，春兰宣布涉足正处于激烈竞争中的彩电市场，随即，春兰牌彩电上市。与此同时，春兰绿色全无氟冰箱亦在全国200多家知名大中型商场出现了热销场面。到年底，春兰的总资产已超过100亿元，净资产达70多亿元。 

　　2000年8月，春兰成立首届董事局。 

　　2002年，具有世界领先水平的春兰高能动力镍氢电池一次通过国家鉴定，春兰成为中国第一个掌握此项技术的公司并首批获得“重点支持和发展的名牌出口商品”殊荣。 

　　2003年，春兰出口产品率先进入“绿色通道”，春兰空调荣获全国“产品质量、服务质量无投诉用户满意品牌”，同年，春兰“矩阵管理”荣膺全国企管创新成果一等奖。 

执行与动力－－访春兰集团董事局主席、首席执行官陶建幸
　　问：“执行、合作、创新”作为你们的企业文化，是什么时候提出来的？　

　　陶建幸：1996、1997年。字简单，内容非常丰富。我们提出的都是存在的问题，我们学自然科学的人有一种习惯，就是想知道最大的问题在哪儿？我怎么解决？大到世界，再到国家，再到各级政府，再到工厂，三步要领。 

　　问：你当时提“执行”这个企业文化理念时，春兰企业内的执行能力究竟如何？ 

　　陶建幸：从本质上是不好。这个执行不是说说，它包括主观能动，所以我讲执行就是要注重执行，要正确执行，要创作执行。实际上我们当时的问题主要是仅仅停留在重视执行上。如果仅仅是重视执行，你向东这样做，你向西这样做。每个成员有每个成员的再创造。所以我们提出的执行要求首先要理解，有大局观，在这个基础上制订好，同时要让你的成员发挥作用。这个很难。 

　　问：当时提出来只是做到正确执行、创造执行，1996年提出到现在七八年了，执行的效率有没有提高？ 

　　陶建幸：现在发生了一些变化，我们下面大概有18个独立单位，它们基本都是独立运营。他们都是80年代末90年代初进来的，学历比较高，基本都经过十年左右的锻炼，我现在的感觉做得不错。 

　　问：“执行、合作、创新”，为什么有这三个？有人讲爱国、诚信、服务、以人为本。当时为什么挑了这三个词？ 

　　陶建幸：我们强调的竞争主要还是内部，还不是对外。那些口号有宣传之嫌，而我们实实在在是内部要求你基本做到这一步，它不涉及到具体问题，不涉及到艰苦奋斗，不涉及到诚信、道德观，这里没有。这是最基本的工作观念。中国人老是说一个人是一条龙，一堆人就是一堆虫。我们提倡人与人之间要加强合作，企业和企业之间、内部部门和部门之间加强合作，企业和外部要加强合作，你要完成一项任务不是你一个企业能够完成的，最高层面甚至要跟全球合作。 

　　问：现在执行叫得很响，有两本书《执行》、《执行力》很畅销。你很早认识到执行在一个组织当中的重要，而且排在第一位，这个很难得。对于企业家来说，企业家的精神动力肯定不是为了赚钱，那你的“执行、合作、创新”为的是什么？ 

　　陶建幸：动力就是为了求发展，是一种习惯问题，很多人研究我的动力是什么？我的动力就是自尊。其它东西我都很理智，以前搞股份制改革的时候，35%给我，最高的时候70%给我，我接受不了。给我这么多股干什么？我不需要。 

　　我对自己要求也不高，已经满足了。我这一代的任务已经定义了，历史使命也即将结束。当然，要保持企业这种延续性，否则会出现拐点。所以肯定要有一个过渡时间，我想我还有些经验能够把这个拐点消除，不管是向上拐还是向下拐。 

　　问：媒体说你自己要求55岁退休。55岁很快，你退休之后做什么？ 

　　陶建幸：我喜欢静，我一个人住在房间里面一礼拜没有问题。尽管我到55岁，但大脑还是可以在发达的空间里面自由翱翔，可以想很多问题。我这个人非常内向，不善交往，不爱运动，但是思维比较活。沟通还可以，包括和扫马路的、和世界重量级的我都可以沟通。 

　　问：按你的想法，有报道说你的时间隧道已经写到了2121年。 

　　陶建幸：从计划经济到市场经济，从市场经济走向比较成熟的市场经济社会，你能跟进就跟进。现在的时代又是一个相对比较成熟的市场经济。环境上的原因不谈，供求关系发生了很大的变化，应该说从1985年到2000年这个阶段总的来说，是市场拉动产业发展。2000年以后才可能是产业推进市场发展。短缺经济，这个对企业来说，要求是不完全一样的。以前，你看准了项目，能上马就能成功。现在不是这样了，与其说是竞争的薄弱化，不如说是我们还没有找到适应这种竞争的方式。我老觉得家电是一个夕阳产业，一定是这样。所以我们要寻找好的产业，而一个产业能不能持久，很关键。 

　　问：企业的凝聚力是什么？ 

　　陶建幸：没有一个统一的标准，确实没有。各种人的劲头不一样，我们做过这种实验。有的人要的东西我不能给他。我倡导在分配上跟整个社会发展相互促进。 

　　有一个博士员工提要涨工资，我说你的能力和你的职位一定要匹配，请问一下你能做什么事？他没吱声。我说学历代表什么？学历只代表你经过了这种教育，能不能变成你创造财富的能力这是第二个层次。后来我教育他，我说你这个“小东西”，你才出来三个月，先想到要，你现在能显示出自己的才能，这些东西一定是你的。 

　　制造业是一个整体劳作，一线工人心理非常不平衡。工资分配几大类，这里面包括高级技工、科技人员、文员、管理人员、营销人员、经营管理人员，这里面谁重谁轻，有些事情讲不清楚。最后比较什么？一个基本原则，保持跟我们现在地区相对平衡的局面，再在这个基础上因材施教，谁做得好一点可能给得多一点。 

　　问：春兰利润率是不是很高？在你们去年家电几大产业中，目前最大的是哪一块？ 

　　陶建幸：空调最大。人家不亏损你少赚，这个必须要关注。今年一到五月份利润增长60%，是在价格下滑36个百分点的情况下取得的。 

　　问：空调是你们领先降价。 

　　陶建幸：这方面我们还是保守，没有狠一点。现在不管民有国有，就是拼管理，管理好的先上，管理一般的在中间，管理差的当然会下去。这里面我的管理概念是大概念，包括体制，包括职能分配，这两年我们下了很大工夫。
问：你的体制是指管理体制？不包含你原来想搞的企业制度改革？ 

　　陶建幸：产权制度改革是在特定条件下对特定的企业采取的，产权制度是不是严重影响了企业的发展，有了问题需要改革，没有问题改革什么？从我们中国来说，总体上不存在这个问题。日本的毛病在这儿，几个银行控股。从西方发展的历程来看，要改革这种东西。外国经营者持股已经凤毛麟角，没有这种概念。这是中国特色。经营者持股作为企业的动力，可能理论上没有什么必要。现在问题的关键是企业的经营、企业的管理模式和整个企业的氛围包括科技进步等等。