三步棋走活新春兰

罗开富　郑庆东　徐立京

　　国内家电企业纷纷试水汽车产业是2003年的一大经济现象。美的先后收购昆明和湖南三湘客车，格林柯尔吃下了亚星客车，新飞、奥克斯也不甘落后。家电同行蜂拥跟进，相继进行跨行业延伸。对此，最早率春兰涉足汽车业的陶建幸干脆利落地说：“春兰从1996年起就不能叫家电企业了”。 

　　2月的泰州，已是春意袭人。春兰集团投资兴建的五星级的泰州宾馆内，更是暖意浓浓。春兰集团董事局主席、首席执行官陶建幸大步流星走过来，高大的身躯因为掩不住的豪情而愈显伟岸。他向记者透露了一条新消息：春兰将与国外重卡生产公司合资再上一个大型重卡项目，现正等待国家发改委的最后批复。 

　　家电企业纷纷试水汽车产业，是2003年的一大经济现象。最早率春兰涉足汽车业的陶建幸不愿评论，他只是干脆利落地说：“春兰从1996年起就不能叫家电企业了。” 

　　确实，春兰早已不再是人们记忆中的那个春兰了。时至今日，春兰集团的多元化战略布局已经清晰而完整地呈现在人们面前，用陶建幸自己的话来说：家电业将继续大幅度发展，卡车制造业将以更快速度发展，以高能镍氢电池为代表的新能源产业前景广阔。 

　　面对春兰稳健的发展态势，没有人再会怀疑春兰在多元化的道路上走不远，而更让人叹服的，则是当年春兰在一片反对、质疑、批评声中毅然决然进行跨行业调整的胆识和远见。 

布局 多元经营　兰花盛开

　　春兰是靠空调起家的，而且春兰空调的品牌形象在人们印象中依然很深，不过陶建幸的兴奋点显然不在空调：“一台空调的净利从上千元降到了百十元，还有什么可谈的？” 

　　1990年，正是在国内家电业旺上加旺、大规模进行同心圆扩张的时候，陶建幸大胆预言：中国家电企业的利润会越来越薄，单一的家电企业今后将基本无法生存，多元化势在必行。 

　　陶建幸开始默默而执着地为春兰的多元化谋篇布局。 

　　春兰试探着进入了非工业资本领域。1991年，由春兰投资，在香港成立了香港正大投资公司，将经营触角伸向了海外的金融市场和房地产市场。春兰还通过投资新建、收购兼并等方式涉足商业领域，在国内外成立了6个贸易公司，主要从事国际、国内贸易和进出口业务以及春兰成套技术、设备的出口。 

　　1994年底，春兰投资20多亿元兴建了年产100万辆摩托车和100万辆摩托车发动机的生产线，迈出了春兰多元化经营决定性的第一步。 

　　这一举措如石破天惊，立即引来了潮水般的争议和反对。在很多人看来，空调年产量达到了空前的150万台的春兰，反而放弃空调业龙头老大的舒坦宝座，转而进入陌生领域搞多元化，是得不偿失。 

　　伴随着人们从未停止过的疑问，春兰在多元化道路上越走越远。投资了电动车项目、兼并了南京东风汽车制造厂、投资卡车产业等。特别是卡车产业，是春兰多元化战略中极其关键的一步，成为春兰人最终的选择。 

　　汽车作为资本密集型行业，进入的门槛高、风险大，春兰上摩托车尚且引起众人哗然，何况上汽车呢？特别是在经历了亚洲金融危机后，面对韩国、日本大企业的衰退、倒闭，“多元化恐惧症”一度在国内经济圈子里蔓延。“多元化陷阱”便是对国内企业进行多元化发展战略忧心忡忡、丧失信心的一个典型口号。对于春兰卡车和春兰多元化的前景，人们的担忧多于期待。 

　　从收购到量产，历时3年的整合，春兰豪华中型卡车终于在2001年5月批量投产，一举改写了中国卡车的低俗形象，刚一面市就供不应求。到2003年，春兰卡车首期投资已经全部收回。 

　　去年，春兰二期投入50亿元，使卡车生产形成6万辆的规模，其中有相当一部分是15—20吨的重型卡车。陶建幸预计，未来几年，春兰仅卡车的年收入就将接近200亿元。” 

　　春兰的多元化布局并未停留于此。 

　　2002年9月，春兰集团在北京召开了“高能动力镍氢电池及应用发布会”，标志着这个跨度更大的新能源产业成为春兰的又一个支柱产业。 

　　从家电到汽车再到新能源，从劳动密集型到资本密集型再到技术密集型，春兰集团用10多年的时间，完成了一个由知名空调制造商向国际国内享有较高知名度的大型综合性企业集团的角色转变。同时，也用雄辩的事实打消了人们对多元化经营的重重疑虑和误解，使业内外认识到，在国际经济一体化和中国加入WTO的今天，加快融入世界多元化的潮流，应该是更多希冀成长为世界著名企业的中国企业的抉择。 

预见 摸清脉络　稳健前行

　　与时俱进、永立潮头，是每个企业的梦想。要做到这一点，先决条件在于对时代、环境、行业和企业自身的发展趋势作出超前而正确的分析判断。 

　　在空调业一片红火时激流勇退，在汽车业多年不振时大举进入，在高能动力电池在国内还是一片空白时捷足先登，陶建幸带领春兰集团所迈出的每一步，似乎都与众不同，标新立异。难怪有媒体称陶建幸很“另类”，春兰很“别样”，做了篇文章叫《叛逆春兰》。其实，陶建幸的思维和做法非但不是“逆水行舟”，反而正是“顺水放船”。其中的关键，就在于他对行船之水流的方向和深浅有一个清醒的预见。 

　　早在上世纪90年代初国内家电业还是形势一片大好之际，陶建幸发现，任何一个行业都有发展的高潮和低潮，当一个行业碰到低潮乃至面临全行业亏损境地时，单一产业的公司就会面临倒闭的危险，惟有多元化的产业架构才能保证公司的可持续发展。因而，国际上的家电企业大都已经多元化，像日本家电企业中的松下、索尼、东芝等公司。同时，他发现在当今世界500强企业中，相当多的公司都是跨行业、多元化经营的公司。 

　　陶建幸因此断言，日本、美国、欧洲家电业的演变规律，迟早会在中国家电业出现。“90年代中期的时候，我觉得中国家电业已经显露出日本当年的迹象，主要是市场进入者太多了，竞争激烈。当时一万多元的彩电现在降到800多元，6000多元的空调降到2000多元，这种打击哪个企业能够承受？” 

　　正是看清了家电业的发展脉络，陶建幸迫切感到春兰急需调整产业结构。春兰家电部门一度想“做齐家电产品”：年产空调300万台、冰箱200万台、洗衣机200万台、彩电300万台，年销售收入500亿元。这个计划一出笼就被陶建幸否决了。1993年，他明确提出“产业转移”的战略，逐步缩减对空调行业的投入。也就是从1995年起，春兰在空调上不再注重规模扩张。至今，春兰空调的产能控制在150万台左右，这是1996年达到的规模，再没有发展。 

　　进入汽车领域，陶建幸同样经过了深思熟虑。 

　　在国内，春兰最大的竞争对手当属一汽、二汽。 

　　不过，这两位老大哥都把主要精力放在了轿车上，卡车产量已从几十万辆下降到10万辆，而且技术装备还沿用20世纪70年代的。“他们给了我一个切入市场的空当。我集中兵力于卡车，就像田忌赛马一样，以我好马，对人劣马。” 

　　外国的竞争对手情况怎样呢？春兰的调查显示，卡车在中国是生产资料，对价格性能比特别敏感，都想买5吨的车拉10吨的货，这一点我们要有优势，仅从价格上看，同一级别的卡车国外的要贵一倍多。 

　　对高能动力镍氢电池技术前景和应用前景的正确预见，是陶建幸深刻把握时代和行业走势的又一经典范例。 

　　在石油危机和环境污染双重威胁的今天，高能电池以其无污染、免维护、寿命长等优点，被称为“绿色能源”。专家预测，新兴的高能电池技术将催生新的电动汽车时代，美国通用、日本丰田、法国雪铁龙等世界著名公司都把开发电动汽车作为未来发展的方向。早在10多年前，春兰集团就将极其敏锐的目光投向高能电池领域，确立了以高能电池为首的12项跟踪世界科技前沿水平的前瞻性技术，并相继投入了数亿元，旨在开创新的产业群。 

　　1997年，春兰正式成立能源研究中心。经过4年的苦心研究，20AH高能动力镍氢电池首先取得成功，填补了国内空白，其综合性能指标与美国等发达国家的同类产品处于同一起跑线上，其中体积能量比等一些关键指标甚至有所超过，处于世界领先地位。随后不久，春兰25AH、40AH、45AH、60AH、80AH、100AH等大容量动力型高能镍氢电池相继研制成功。春兰成为国内首家具备生产系列化高能动力电池能力的企业，已被国家科技部认定为“十五”国家863计划成果产业化基地。 

　　说到这一点，一向稳重的陶建幸也不禁兴奋之情溢于言表：“7年前，谁也不敢说哪个方向正确。7年后，春兰不仅把握对了，还掌握了一项世界领先的且能产业化的核心技术。春兰不仅抢在了国内企业的前面，也抢在了众多财大气粗的跨国公司的前面。春兰又拥有了发展的一大高能动力。” 

　　对企业而言，今年的胜利是3年前的努力，今年的失败是3年前种下的苦果。这是陶建幸对春兰一系列超前性战略部署的最直白的描述。在实践中，春兰将每一步战略调整的时间表提前了何止3年？春兰和对手比拼的不只是智慧和勇气，还有耐性。 

路径 曲径通幽　花香四溢

　　粗看春兰的多元化棋盘，每一枚棋子好似天马行空，互不关联，事实上，只要人们贴近陶建幸和春兰的思维方式，就会意识到，春兰的多元化战略始终有着一条清晰的路径。 

　　陶建幸为春兰所进入的每一个新产业都设置了两道相同的门槛：一是资金的门槛，二是技术的门槛。春兰进行大规模扩张的新产业，都兼具资本密集和技术密集的特点。通过这两道高门槛的设置，春兰将众多竞争对手拦在了门外。 

　　说到老本行空调，陶建幸觉得唯一可谈的就是“科技”。这些年来，春兰空调尽管在规模方面一直没有继续扩大，但在技术方面却始终加大投入，有效地形成了技术专利和技术壁垒。春兰运用“制冷系统仿真技术”、“声音质量评价与控制技术”等世界前沿科技成果，开发出“静博士”等达到世界先进水平的新一代空调，促进了中国空调行业整体水平的提升。 

　　陶建幸格外重视掌握产业的核心技术。春兰生产空调器，同时具有年产100万台空调压缩机的生产能力；生产摩托车，同时拥有100万台发动机生产工厂，自行研制的电子喷射发动机填补了这个项目的世界空白；生产电冰箱，同时建起了自己的200万台冰箱压缩机的生产线。春兰每年投入的科技经费达7亿元之巨，发动机、压缩机制造技术与世界保持同步；小马力电喷发动机为国际首创；计算机仿真技术研究登上了国际技术讲坛；高能动力电池率先通过国家最高级别认证，关键指标达国际先进水平。春兰从根本上解决了以前与国外先进技术和产品之间“等距离赶超”的怪圈，从而始终处在市场竞争的第一集团军里。 

　　陶建幸对记者说：“不要小看发动机、压缩机这些体积很小的东西。它们的技术含量都很高，利润贡献率相应也就非常高。压缩机的技术含量占空调整机的70％，技术难度是3倍关系，投资规模是6倍关系。只做整机，毛利最大不过25％，但我们连上压缩机这一块，毛利可以达到50％—60％。搞核心部件难度高、投资大、时间长，所以很多企业偷懒，不愿搞，急功近利，而春兰一直坚持要有自己的核心技术和技术物化的核心产品，要掌握更多的战略选择权，这是我们能赚得更多的原因。” 

　　陶建幸多次说过，没有空调，就没有春兰。春兰从20世纪70年代起就开始生产空调，1989年成为中国空调市场上的老大，市场占有率连续6年在30％以上。 

　　更深层面的意味则是：没有空调，就没有多元化的春兰。春兰之所以能气定神闲地涉过多元化的急流险滩，一个最大的前提是空调业所积累的丰厚利润为其打下了坚实的资本基础。自1991年始，春兰就开始将生产空调器获得的工业利润大量转向新的产业和新的行业，先后进军冰箱、摩托车、彩电、洗衣机、卡车、电子信息、投资贸易等领域，经过不断的碰撞、尝试和取舍，形成了今天的多元化布局。 

　　反过来说，多元化产业结构的成功调整，又为春兰空调的持续增长助一臂之力。 

　　10多年前和春兰同期起步的空调企业有一大批，但现在再回头看看，曾一同拼杀的兄弟几乎全被市场“扳倒”了，幸存者只有春兰一家。为何？因为在陶建幸的棋盘上，春兰空调已不是孤军奋战，而是有了一个多元化的团队。2003年，摩托车加上汽车的利润，已经超过家电。据悉，春兰家电将进行又一轮扩张。他打了一个形象的比喻，当前的家电市场，就像一帮人在打架，等大伙都累得精疲力竭的时候，春兰忽然多了几个帮手，你说会不会赢？ 

　　素好棋艺的陶建幸果然深谙下棋之道。在看似天女散花的散淡手法中，春兰围紧了一个遥相呼应、紧锣密鼓、丝丝入扣的包围圈。 

根基 开拓创新　矩阵管理

　　1月31日，记者见到陶建幸的前一天，他刚给全体员工发了一封公开信，谈的是春兰2004年的发展战略和主要计划。2月1日晚，接受完采访的他又挑灯夜战，撰写第二天要在集团内部所做的演讲稿，内容是关于企业进行系统性调整的。他对记者说，春兰10多年来的最主要经验，就是不断地调整。在不断调整产业结构的同时，春兰始终在进行与之相适应的企业管理体制的调整与创新，从而为集团多元化战略的成功夯实了根基。 

　　1996年以前，春兰的主导产品比较单一，采用的是典型的直线职能制管理模式。 

　　春兰多元化战略布局初步完成后，1997年，春兰组建了电器、自动车、电子、商务、海外等5个产业公司，下辖42个独立法人单位，企业的管理层次越来越多。为适应这种变化，集团公司将原来的中央集权式管理改为“扁平化管理”。各产业公司独立面对市场的竞争意识和竞争能力显著提高，保持了企业持续发展的势头。 

　　但问题逐渐显现：总部的战略决策不能得到很好的实施；出现了滥用权力和权力不能得到正确运用的情况；信息衰减和信息反馈不及时的情况比较严重；产业公司各自为政，资源难以共享；管理上出现了一定程度的失控。 

　　怎样克服“一抓就死、一放就乱”的管理难题呢？ 

　　1999年底，陶建幸创造性地提出了“创新型矩阵式管理”。创新型矩阵式管理以法规控制和搭建矩阵式管理平台为主要特征，其指导方针是16个字：“横向立法，纵向运行，资源共享，合成作战”。前8个字解决集团和产业公司集权与分权的矛盾，力求放而不乱，提高运行效率。后8个字解决原来资源不能共享的问题。 

　　所谓“纵向运行”，就是保留按产业公司运行的特点，以产业为纵向，不改变产业公司是利润中心、工厂是成本中心的性质，鼓励其直面市场。 

　　“横向立法”，是将集团的法律、人力、投资、财务、信息等部门划属横向部门，负责制定运行的规则，并依据规则对纵向部门实施监督，使其依“法”运行。陶建幸解释说：“没有空间就没有积极性，没有边界就会飞上天。” 

　　怎样进行“资源共享，合成作战”呢？办法是将横向职能部门划分为两个系列，一个系列负责“立法”，一个系列负责实现对春兰内部资源的共享，为产业公司提供专家支持和优质服务。为此，春兰设立了营销平台、资金管理平台、物资采购平台、科技平台、人才培训平台等五大平台。 

　　比如物资采购平台。物资采购一改原来的分散、混乱状态，统一成立全集团的采购中心，对集团所需的原材料、配套零部件、办公用品等各种大宗物资，实行面向全球招标、比质竞价、集中统一采购，工厂则对所购产品实行质量首检、跟踪，双方共同确认后才可定点采购。集中采购后，既大大降低了采购成本，又提高了采购品的质量。节约采购资金1999年为13958.85万元，2000年为22654.8万元，2001年为18000万元。 

　　比如资金管理平台。实施创新型矩阵式管理后，在资金管理条例规范下，将全集团的资金流进行了整合利用，大幅度地提高了资金的利用效率，真正做到了资金全部实现预算管理。由于资金集中调控，资金流加快，资金流量绝对值下降，平均年流量下降0.8至1.2个百分点，2000年节约银行利息1351.29万元，2001年节约资金5000万元。整个集团公司财务状况良好。 

　　为了更好地支撑创新型矩阵式管理模式，南京大学计算数学专业毕业的陶建幸亲自带领信息化小组成员攻关，终于开发出前文所提到的“春兰现代企业资源动态管理信息化系统”。这是一个数据平台，一个资源控制系统，一个自动化办公系统。它通过密集的、遍布于事件发生的数据采集点，实现了对企业资金、采购、生产、销售、科研、管理等数据的自动采集，能够解决企业信息的及时性、准确性和真实性，从而为规范的高效管理提供了数据信息系统。 

　　“管理手段和管理体制上的创新，为春兰的可持续发展奠定了百年根基。”陶建幸非常欣慰地谈到，“在高度信息化基础上的矩阵式管理模式是开放的，如果春兰因产业转型、退出或扩张而出现某一‘行’某一‘列’的增减，对集团的整个管理架构几乎没有什么影响。春兰的快速反应机制已经形成了。而且，这种开放的高度信息化的管理平台，使管理层对企业运转的监控非常有效、准确和灵活。也许你不会相信，我有70％的时间无事可做。” 

　　那么陶建幸都在做什么呢？“思考、研究、把握企业战略方面的问题。值得安慰的是，事实证明，这18年来，春兰的发展战略没有大的失误。” 

　　春潮带雨晚来急。从陶建幸那沉稳、自信的语调中，我们听到了春兰集团即将发力的隐隐雷声。我们期待着一个在市场经济中永远迎风盛开的春兰！ 

星档案

　　春兰是靠空调起家的，这是众所周知。春兰从上世纪70年代起就开始生产空调，1989年成为中国空调市场上的老大，市场占有率连续6年在30％以上。 

　　春兰的资产每年以超过90.3％的幅度增值，目前总资产已超过150亿元，净资产达80多亿元，工业总产值达120多亿元。日前，国家统计局中国行业企业信息发布中心统计调查结果显示，春兰在2002年中国家电企业综合效益评比中名列第一。作为中国最大的50家企业集团之一，春兰已保持该项记录多年。从1992年至2002年8月份，春兰在11年中上缴国家税收累计42亿元。  

投资步伐

　　1994年底，春兰投资20多亿元兴建了年产100万辆摩托车和100万辆摩托车发动机的生产线，迈出了多元化经营决定性的第一步。 

　　以后的两年多，春兰向市场推出了以“春兰虎”、“春兰豹”为代表的双缸四冲程水冷摩托车，并投资了电动车项目。 

　　1997年，春兰兼并南京东风汽车制造厂，成立南京春兰汽车制造有限公司。春兰豪华中型卡车在2001年5月批量投产，一举改写了中国卡车的低俗形象。到2003年，春兰卡车首期投资已经全部收回。 

　　去年，春兰又投入50亿元，使卡车生产形成6万辆的规模，其中有相当一部分是15—20吨的重型卡车。春兰仅卡车的年收入就将接近200亿元。 

　　2002年9月，春兰集团在北京召开“高能动力镍氢电池及应用发布会”，宣布在关键材料、电池配方和产业化技术等方面掌握了镍氢电池的核心技术，形成了自主知识产权，这是春兰掌握的一项真正意义上的世界领先的核心技术。建成年高能镍氢电池生产线生产能力达20万千瓦时，这在全球是第一家。从产业化过程计算，预计两年内收回全部投资。 

　　最新传来的消息，春兰集团已被国家科技部认定为“十五”国家863计划成果产业化基地。在国家科技部举行的“十五”国家863计划“电动汽车重大专项动力电池及其管理系统”第一轮验收会上，春兰集团2002年研制开发的“解放牌混合动力城市客车用动力镍氢电池组及其管理模块”项目获得验收专家组、监理公司和整车使用单位的一致好评。2003年，该项目通过竞争淘汰方式滚动进入第二轮，成为一汽集团电动车产业化项目配套装车首选。目前，配置春兰高能量、高功率动力镍氢电池组及其管理模块的解放牌混合动力汽车已完成装车试验，正在组织实施产业化。 

　　春兰成功开发了上百项拥有完全知识产权的核心技术，应用到产业上的重大突破技术有数十项。在国内率先形成200万台全无氟冰箱压缩机生产能力；率先投产最高转速达13500转的高性能发动机、国内首批水冷式摩托车发动机、世界首批容量为125cc的电喷发动机……  

经济日报