西门子：让员工做内部的企业家

孙晔

  
　　日前，西门子（中国）有限公司人事部的人事顾问胡春接受了本报记者的专访。 

　　记者（以下简称记）：您在看简历的时候会不会特别关注求职者的外语程度？比如CET（大学英语考试）四／六级、TOFEL、GRE的成绩等。 

　　胡春（西门子＜中国＞有限公司人事部人事顾问，以下简称胡）：我们比较关注的是一个人的真实能力。可能有很多学生的TOFEL、GRE分数很高，但是他们的英语听说能力不行，而在西门子公司，英语的听说是非常重要的。在口语的面试中，有些学生经常会表现出不自信或者磕磕巴巴，如果自信一点，会更好些。 

　　在面试的时候，有的人靠死记硬背做Self introduction（自我介绍）。你稍微一打断，他就不知道下面该说什么了。他的注意力根本不在听你说什么，而是在想自己背的东西。我认为，进行面试准备的时候应该全面一些，而不是把自己背的那套哗哗说完，后面就没话了。 

　　记：据说西门子的面试有一个全球性的人力资源题库，您能给我们简单介绍一下这个题库的情况吗？ 

　　胡：不仅是西门子，作为一个大公司的人事管理系统，这是目前比较常用的一种方法，我们叫它Structured interview（结构性面试）。它有具体的结构，针对一些能力、素质准备了一些相应的问题。但是这些问题我个人认为应结合时机来问，因为问题是死的，有时候它只能给你一个提示，而你要结合工作的需求和每个人的具体情况而定。 

　　举个例子，比如说Customer Orientation（以客户为导向，以客户为中心），一般来说很多工作都会有这种要求，题库里可能会问到应聘者每次跟Customer meeting（客户见面）前都会做哪些准备，上一次跟客户见面是什么时候，结果怎么样。但如果你生搬硬套的话，对每一个面试者都去谈这样的题，可能不太合适。对有些人，我们可能会问“你这个项目是怎么做的？通过这次会面你是怎么去了解客户的？客户都有哪些要求？”通过这些进行一步一步的引导。 

　　记：德国公司一般给人的印象是比较严谨，公司在招人的时候是不是会期望求职者做事也比较严谨？ 

　　胡：严谨是中国人对德国人的一种认识。在公司里，我也能意识到德国文化的严谨性。严谨是我们的要求，但在招聘中，我们并没有刻意地要求这一点。 

　　记：西门子如何对新员工进行培训？ 

　　胡：对新员工而言，至少分两个方面进行培训：一是对环境的适应性，一是技能方面。在环境适应性方面，我们叫SOS（siemens orientation seminar，即西门子新员工培训），在北京我们差不多每两个月做一次，给新员工介绍一些公司整体的情况，以及怎样去融入公司的环境。技能培训则根据每个个体的不同需要而定。 

　　最近我们实施了一个“新员工融入计划”。新员工进来之前，他的电脑、电话等就配好了，第一天来了以后至少有一封欢迎信。我们要求部门给新员工做一个第一天的Schedule（时间表），比如几点到几点应该去人事部，几点到几点同事会带着你去认识其他人，中午跟同事们一起共进午餐，下午又是谁给你介绍什么东西……至少第一天能让他（她）对西门子的工作环境有一个大致的了解，而不是孤单地坐在那儿无所适从。当然还包括对语言的适应，去适应德国式的英语，德国人名字的发音等。 

　　记：听说西门子十分重视员工的潜质，视员工为“企业内部的企业家”，这个概念的核心内容是什么？ 

　　胡：每个公司都有自己的发展理念，作为西门子来说，我们视员工为“企业内部的企业家”，员工应该主动地谋求自我发展。很多情况下，员工会来问我：“我怎么发展呀？”我会问他你想干什么呀，有的人会说：“我不知道，你看着办吧。你看我能做什么呀？”在这种情况下，我们就很难去帮助员工。我们比较推崇员工自己是自身发展的主导者，首先要知道自己想干什么，确定目标之后，应该去做一个自我分析，要达到这个目标，需要什么样的技能、能力，我自身现在具备什么样的技能和能力，我的差距在什么地方，应该怎样去弥补这些差距。这就是我们所说的“企业内部的企业家”的主旨。