三花：专业化的“隐形冠军”

       “天姥连天向天横，势拔五岳掩赤城。”

　　当李白吟诵完这传唱千古的名句，历史又经过了1300年的时光流转。在当年李白梦游而忘返的天姥山下，崛起了一个闻名海内外的“制冷、空调部件王国”——三花控股集团。在新世纪曙光照临中华大地的时候，三花人进取的脚步又从制冷行业踏进了多元化经营的领域，正以崭新的姿态走向世界，走向未来！


　　二十年艰苦创业，在发展和成长的历程背后，闪耀着经营战略的智慧之光。同样是二十年，在中国大地上，经济主战场的沉浮起落已演绎了太多动人的成败故事，无数曾光彩夺目的企业和企业家，来也匆匆去也匆匆，恰似划过长空的流星，只留下曾经的记忆与传说。唯有少数的企业和它们的领导者，能在20年的市场风云中，长盛不衰，持续进取，到今天依然保持着成长的势头。三花作为这一已经保持并且继续追求“基业常青”的企业行列中的一员，支撑她二十年持续成长的背后，究竟是怎样的经营战略？这一战略在她二十年的发展历程中，又是如何萌芽，如何发展，如何补充完善，如何成熟定型的？它的变化和演进，背后有着怎样的逻辑？在企业的经营实践中，这样的战略又是怎样得到贯彻和执行的？在终于也走上“多元化经营”的道路之后，三花有没有可能也像那些曾经辉煌，却终因抵挡不住多元化的诱惑，扩张过度而随风逝去的企业一样，最终也仅仅成为一段实业界的传说？


　　请让我们走进三花的世界，走近三花的经营战略。


　　一、 困境中的起步——“配角”意识初萌芽


　　三花的前身是新昌制冷配件总厂，而新昌制冷配件总厂的前身是新昌西郊制冷配件厂，再往前追溯则是一家只有一只红炉、七个打铁工人、几间风雨飘摇的破厂房，靠修修补补、敲敲打打维持生计的乡农机修理厂。1984年，经民主选举，时任该厂供销科长、因经营才能而被职工誉为“不是厂长的厂长”的张道才先生出任这家“新昌西郊制冷配件厂”的掌门人，实行厂长承包经营责任制，承包期五年。由此，拉开了三花创业的历史大幕。


　　当时的人们恐怕无论如何也想不到二十年后三花控股集团这样的规模和抱负。当时的冷配厂，资产不足18万，“经营无产品，管理无人才，生产无设备”，是一家典型的“三无企业”。这也是那时候处于初创期的乡镇企业的典型现状。在这片一穷二白的基础上，究竟怎样走出困境，打开局面，为父老们众望殷殷的冷配厂去赢得第一片蓝天呢？张道才和他的同事们陷入了深深的思考。


　　当时的中国，农村改革初见成效，城市改革刚刚起步，处于从计划经济向市场经济转轨、过渡的时期。这在客观上给乡镇企业的发展提供了机遇，一片绝对容量可排名世界第一的未来大市场正在孕育之中。当然，这样的“天时”，对任何人都是平等的，关键还在于如何利用，怎样和企业自身的其他条件相结合。而当时的新昌小县，地处山区，交通不便，信息闭塞，经济发展滞后，是省定贫困县；人均受教育程度也不高，，又从计划经济的时代中过来，对市场经济的理解还停留在一知半解的启蒙状态。从标准的经济学理论上看，这里物质资源和人力资源的要素禀赋都比较稀缺，不是一片适合企业发展和产业成长的土壤。


　　正如一句老话说得好：成功就意味着对传统法则的突破。优秀的企业和企业家，其之所以异于常人之处，就在于能从无从着手的不利条件中看出有利的因素，并将其组合在一起，去寻找突破的机会，就像一个高明的棋手接手一副苦撑的危局，在一片四伏的危机中却能窥出跳出重围的解招。张道才和他同事们的思维既清晰又澄澈：经济在发展，政策在放开，冰箱这样的家用电器必定会走入越来越多的寻常百姓家，从奢侈品成为正常商品甚至“必需品”；这些市场的扩大、产业的发展必定需要中间零配件行业的大量供应；新昌当时偏僻的地理交通位置和企业资金缺乏的现状决定了冷配厂不适合搞运输量大、资金和资源占用多的整机，但可以瞅准空档，抓住“热门”中的“冷门”，发展与之相关的运输量小、精巧轻型、占有资源少的制冷配件，做整机厂的“配角”，在地理条件和企业资金现状上最大程度的趋利避害，降低风险；企业的员工虽然文化程度不高，对市场经济的理解比较肤浅，但是都是从黄土地上走出来的人，“穷则思变，变则能通”，吃苦耐劳，好学上进，不怕艰难，经得起市场风浪的摔打，有着顽强的拼搏意志和学习精神，在市场经济这所大学校中，是可以快速成长起来并担当各种重任的。


　　这样一条清晰的思路和分析，归纳出了被后来的三花人津津乐道的企业发展的“天时、地利、人和”三个有利要素。但实事求是的讲，除了“天时”一项，其实“地利”、“人和”从常规角度看都不占优甚至处于劣势，它们从不利到有利的转化都是在换种角度看问题，换条思路来分析的情况下才得以提炼出来的。这本身就反应了企业经营者的素质和眼光。从80年代中期开始，面对电冰箱市场前景的看好，在全国各地一哄而上敲敲打打造冰箱的浪潮中，能抗得住诱惑，就是“抓‘热门’中的‘冷门’，甘做‘整机厂’的配角”，这样的思路很容易让我们想起大洋彼岸另一个国家的另一个成功故事：19世纪中后期，加利福尼亚淘金热潮，无数各种肤色的人们怀着致富的梦想来到这里采掘。满山遍野的人群中一个名叫洛克菲勒的年轻人看出了淘金狂热中的危险，和危险中不为人知的机遇——“那么多人一起采金子，最后肯定谁都发不了财；但那么多人呆在这儿，必定要吃，要喝，要住??????”最后的结果是他改行卖起了开水，甘当采金者的“配角”，小生意也做出了大市场。当采金者们纷纷梦断加利福尼亚的时候，他却赚到了进入市场的第一笔资金，并利用这笔钱去勘探油田，开发油井，开始了建立后来庞大的洛克菲勒帝国的征程。也许事后回想这些市场大师们的创意和思路，简洁直接，脉络清楚，似乎也并无很费脑筋之处。但问题就在于：为什么偏偏是他们？这么简洁的思路，这么澄澈的思考，换一下角度就是全新的天地，为什么聪明者总只是极少数？


　　从1984年到1994年，整整十年后来被作为三花发展的“基础期”，也被称作“第一次创业”。而这个“基础期”，就是在这种不慕虚名、冷静思考、甘当“配角”、稳健经营的定位下开始起步的。在定位清楚以后，接下来要解决的就是拿什么产品投放市场的问题。最初5年，三花做过冰箱用干燥过滤器、电磁阀、膨胀阀、手动阀、直角阀、针阀、冰箱铰链、弹子锁、普通锁、烤漆铰链、镀铬铰链等产品，在第一个五年承包期内，这种“配角”定位、稳健经营的思路结出了丰硕的果实：


　　五年共完成产值3829万元，平均每年775.77万元，超额完成基数245万元的2.16倍；


　　五年共完成销售收入2906万元，平均每年581.11万元；


　　五年共实现利润576万元，平均每年实现115.15万元，超额完成基数的1.6倍；


　　五年共上缴国家税收(不包括所得税)165万元，平均每年32.99万元。


　　到1989年，这家当初固定资产不足18万元，自身积累资金48万元，销售额20万元的小厂，一跃拥有固定资产415万元，自身积累资金423.81万元，销售额863.64万元。


　　这五年承包期的结束，使当时的制冷配件总厂初步完成了资金积累、人才积累、管理积累和市场积累，对未来的发展有了底气和信心。更重要的是，在市场经济的实践中检验了最初的经营战略定位的正确性，并得以进一步升华。一项意义重大的工作正在不动声色的进行之中，这就是冰箱用二位三通电磁阀的开发。


　　二、 从“配角”到“最佳配角”——经营定位的新升华


　　冰箱用二位三通电磁阀，是冰箱控制系统零部件中与节能有关的一个元器件，技术含量高，附加值大，利润率高，尤其适用于大规格、豪华型冰箱，当时主要依靠进口。随着电冰箱越来越多的进入家庭，家电市场竞争日趋激烈，消费者群体日渐成熟，国内冰箱生产厂家都越来越面临一个降低成本的压力。因此，寻找国内同类产品的生产厂家来替代进口，以降低零部件采购成本，就成为必然的选择。冰箱厂部品国产化的趋势形成了一个亟待开发的大市场，这对任何一家国内制冷配件企业来说，都是一次极好的机遇。而这一趋势与机遇，张道才和他的同事们早就预见到了。冰箱用二位三通电磁阀的超前开发，就是面对这一机遇，提前所做的准备工作。“智者见于未萌”，不能不说，这是张道才等当时制冷配件总厂的化经营者们，在对市场风向的超前研究和判断方面的又一杰作。


　　思维依然是同样的清晰和澄澈：冰箱厂部件国产化，将带来整机厂配件市场的迅速扩张；这时谁能及时提供可替代进口部件的同类产品，谁就能赢得大量的订单和市场份额；而这一切成功的关键，在于超前判断附加值高的可替代整机配件，并提前组织力量开发，形成规模生产能力；要做就做这样急客户所急、想客户所想、超前思维、提前准备、让客户放心和满意的“最佳配角”。


　　于是从1986年起，从西欧考察回国的张道才就敏锐的意识到随着城镇居民生活水平的提高，普通型冰箱将向直冷式双温双控豪华型冰箱延伸，而此类结构的关键配件FDF0.83/2D型二位三通电磁阀尚完全依赖进口，国产化趋势将使几年后出现一块国内大市场，因此，组织力量投入大量的人力、物力、财力进行该产品的开发，到1988年通过浙江省科委鉴定，填补国内空白，性能指标不仅达到国际名牌丹佛斯(Danfoss)公司同类产品的要求，而且形成规模生产能力，价格比同类进口产品要低50％以上，1989年底其年产30万只电磁阀的技术改造项目被国务院批准为次年全国五个小型节能示范项目之一。然后再通过举办行业内的应用技术研讨会等方式，将产品推向市场，为国家节约了大量外汇，为客户节约了大量采购费用，在国内市场的占有率一度达到95％，市场形势直到1991年还供不应求，还改变了当时国内冰箱厂家们关于国产零部件质量不如国外采购件的观念。


　　当然，这一切成就的取得，来之不易。正确的经营战略还要过硬的组织能力来保证实施，没有组织资源的支持，再高明的经营战略都将无从落实，流于空谈。而三花从诞生的那一天起，“科技是第一生产力”，“人才是第一资本”的观念，就深深的植根在张道才的同事们心中，并作为企业内部建设与改革的指导方针，扎扎实实的持续进行着。“三花”的内涵——“科技之花，管理之花，人才之花”，在第一次创业期的每一个日日夜夜里，逐渐的孕育、形成和发展。二位三通电磁阀的开发成功，正是当时的制冷配件总厂在科技、管理和人才方面建设成果的一个展现。与二位三通电磁阀同期组织实施和开发成功的，还有AH型热力膨胀阀，1987年荣获省优，1988年荣获部优，国家教委重大科技成果二等奖；干燥过滤器，达到国际同类产品先进水平，1988年荣获省优，1989年荣获部优；还有蒸发器、H型汽车空调膨胀阀等，初步形成了冷冻冷藏、家用冰箱、家用空调、汽车空调等四大系列一百多种规格产品的格局。


　　有这样几个故事可以很好的说明，为什么当张道才准确的超前判断出冰箱厂部品国产化的大趋势，决定开发二位三通电磁阀这样的“先导型”进口替代产品时，当时的制冷配件总厂的组织资源能够迅速的动员起来，并如期的开发出相应产品投放市场。


　　——当张道才刚刚出任制冷配件厂的厂长时，就以三顾茅庐的诚心，请来上海交大的一位教授陈芝久老师为厂里的技术员们讲解制冷技术和工艺知识，讲课地点就在新昌大佛寺的一间偏房。每天清晨，工厂的大卡车就拉着20多名最高学历只有高中的技术员来到大佛寺。讲课开始，厂长张道才和他的同事们拉一条长凳坐下，一边听讲课，一边守在“教室”门口，督促着技术员们认真学习。下午，讲课结束，大卡车再把学员们拉走。张道才一直陪同陈芝久教授一起在大佛寺同吃同住同交流，如此整整两周封闭式培训，教授戏称：“我和厂长在大佛寺当了两星期的和尚。”


　　——张道才走南闯北，以诚实的品格和执着的精神，敲开了一扇又一扇高校的大门，与上海交通大学、北京航空航天大学、浙江大学、华中工学院(既现在的华中科技大学)等全国十余所大专院校建立起了技术协作关系，或者创立了“星火联合体”，厂校合作，及时将高校的知识、信息优势转化成企业的产品优势；聘请了30多位专家教授担任企业顾问，其中既有留德归国的博士生导师，也有制冷行业的权威，使企业的触角能升向每一个可资借用的信息渠道，直接感受技术前沿的刺激，为决策优化提供尽可能充分的依据。


　　——从1984年开始，企业就不断选派优秀青年员工赴大专院校深造，同时以优厚的工作、生活条件，诚挚热切的心意，广聘人才，“栽下梧桐树，引得凤满枝”。到1989年共专职招收大专生18人，各类职称人才47人，其中中高级职称9人。对于一家5年前只有一名中专生的乡镇企业，这5年中人才队伍的结构变化，不能不令人惊讶！一位1989年进厂，今天已成为三花制冷集团总工程师的上海交大毕业生如今还清楚的记得，当他正为从上海的母校托运行李发愁时，当时的制冷配件总厂厂办人员上门服务，帮他办妥一切托运手续；当他来工厂报到的第一天，厂办的主要领导就等在厂门口迎候他们；住处，落户手续，工作条件，还有年轻人最关心的住房基金，都替他们想到了，安排好了，甚至还有找对象的问题，都有领导在不动声色的关心。


　　——1989年开始，制冷配件总厂开始进行股份制改造，逐渐从产权模糊的乡镇企业转变成规范的股份制企业。清晰而界定到自然人的产权是最大的“梧桐树”，决定着企业可持续发展的后劲。为了解决这一具有中国国情特色的问题，张道才带着专人走访专家、拜访官员，求见领导，尽最大努力来思考和寻找各方都能接受的解决方案，最后是企业资产经评估后作股，留一部分股份给当地镇政府，其余股份按“企业股向个人股集中，个人股向经营者和企业骨干集中”的原则配置，在每年的资本盈余中还拿出一部分股份奖励技术、营销和管理骨干，造就能凝聚和团结关键员工的利益共同体；


　　——当看到今天制冷配件行业某竞争对手的老总对记者答道，“我们今天的发达，靠的是文化”时，记者也对在三花工作一年以上的一群大学生发出了类似的提问——“如果你们的老总回答‘我们今天发达靠什么’，他会怎么讲”——大学生们不假思索的脱口而出：“靠人才！”


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　　正是在人才队伍建设上的不懈努力，和科技进步上的不断追求，当时的制冷配件总厂在新产品开发上才屡战屡捷，顺利的实现了经营战略所提出的目标，为经营战略从“配角”到“最佳配角”的升华，提供了充足的底气和基础。企业组织能力的建设要服从于经营战略的定位，而经营战略的定位，反过来也要考虑企业自身的实际实力。高明的战略，需要过硬的组织素质。三花从立业一开始就形成的稳健作风，保证了经营战略和组织能力之间必要的张力与弹性，为两者间的互相促进，良性互动，确立了坚实的基础。


　　三、 十年磨剑的思索——“小商品，大市场，高科技，专业化”


　　到1994年，张道才带领制冷配件总厂的员工们，走过了整整十年的创业基础期。从十年前的几乎一穷二白，到十年后的初具规模，资产规模达到1.57亿元，年产值8596.02万元，销售额6932.68万元，实现利润865.75万元。


　　1994年5月，股份合作制的“浙江三花集团公司”正式成立，以制冷配件总厂为核心层，联合8个分厂、3个分公司为紧密层，5个大专院校、科研单位为半紧密层，29个经销、外协单位为松散层，并同期组建成立了“浙江三花制冷配件有限公司”和“三花不二工机有限公司”两个合资企业，“三花”这一1987年注册的商品品牌名，正式成为公司的名称；“科技之花，管理之花，人才之花”，正式成为公司企业的内涵，经营的灵魂，立业的理念和工作的准则。


　　这一年，公司举办成立十周年大庆。金秋十月，海内外371名嘉宾云集新昌，共贺盛典；185家单位在《经济日报》上联名祝贺。隆重、喜庆、又富有纪念意义的十周年大庆。


　　这一年，第二次创业开始，企业进入“提高期”。


　　站在十年发展的平台上，张道才作为三花事业的领航者，静气凝神，和十年前一样进入了深思状态，做了两件意义深远的事。


　　一、回顾了过去十年企业有效发展的经验，总结性地提出了“三花”发展的三个根本要素：“科技、管理、人才”，作为今后立业的企业文化基础。


　　二、仔细分析了市场现状和发展趋势的基础上，进一步确立了“小商品，大市场，高科技，专业化”的专业化经营战略。


　　怎么估计这两件事对三花发展的重要性都不为过。这是战略层次的思考，凸显了市场经营大师的智慧，抛开纷繁复杂的诸多矛盾，抓住了企业发展的主要和关键的主题：决定正确的方向，决定正确的实施方针。


　　所谓战略，其实就是指定位，包括做什么，不做什么，怎么去做等问题。大量的中国企业在成长起来的时候是没有战略的，但成长到一定阶段之后，就需要有战略性的原则来指导下一步的行动。三花在第一次创业时的“配角”定位，以及从“配角”走向“最佳配角”的升华，已经可以视作一种相对比较初级的经营战略，而十周年庆典之际的 “高科技，专业化，小商品，大市场”经营战略，则是“最佳配角”在理论层次和实践经验上的进一步提炼与升华。


　　战略一定要在需求与供给之间求得平衡。需求就是企业对市场前景的预测，供给就是企业的核心资源。仅仅有市场前景，但是缺乏核心能力，企业还是没有办法向前发展；有核心能力，但是面对着一个衰退的市场，企业也很难有持续的发展。从这样两个维度去看三花的专业化经营战略，可以看到它抓住了真正的要害，兼顾了需求与供给、市场前景和企业资源的平衡：保持三花从创业开始就贯穿始终的稳健风格，只做整机厂配角这样的“小商品”，稳扎稳打，不脱离企业资源的实际；但生产的“小商品”不是一般的小商品，而是有着“大市场”空间的配件，是“热门”中的“冷门”；而要实现这一步，同时避免竞争对手的过快模仿和跟进，就必须坚持专业化的经营，抓科技含量，建立较高的进入壁垒，树立某种程度上的竞争优势。所以，“小商品，大市场，高科技，专业化”的专业化经营战略，立意平实而又高远，相机吐纳，进退自如，既是对三花过去十年发展的战略性总结，又是新的十年三花“提高期”的“隆中对”，是三花第二次创业的蓝图指引和指导原则。


　　如果我们再对“小商品，大市场，高科技，专业化”做一番纯经济学的分析的时候，我们更可以发现，它和宏观视野中经济学基本规律的暗合之处。1777年出版的亚当?斯密的经济学大作《国富论》，开宗明义就提出了被称作“斯密定理”的市场范围与分工深度的关系：市场的广度决定分工的深度，只有大市场才需要分工和专业化的深化；而1927年天才的经济学家阿?杨格更提出被称为“杨格定律”的关于分工的论断，深化了亚当?斯密的研究：因为分工和专业化带来的规模经济与学习效应，最终导致了边际报酬递增，所以分工的深化也将引起市场的扩张。换言之，结合亚当?斯密与阿?杨格的成果，我们看到，只有大市场，才允许专业化，也只有专业化，才支撑得起大市场；市场越大，越使得人们可以专注于专业化水平的提高，来降低单位产品成本，创造更多回报，而专业化水平越高，也越能够降低单产，但其昂贵的固定投入也越需要——有时是创造——更大的市场来“养活”自己。三花在20世纪90年代的这个企业经营战略定位，无意间与18世纪那位被尊为现代经济学开山鼻祖的大宗师和20世纪那位天才却早逝的年轻经济学家的智慧遥相呼应，暗自合拍。


　　说起“三花”本名的由来，还有这样一段有趣的掌故。1987年公司注册“三花”商标时，并未考虑很多，更没有一开始就赋予其“科技之花，管理之花，人才之花”的内涵，只因为做的是制冷行业，物理规律在低温状态下水气会凝结成冰，冰花灿灿，光彩夺目，作为专业性标志既切合行业主题，又有一定的文化内涵，于是定名。后来张道才在经营管理的实践中，总结出“科技、管理、人才”的三个根本要素，大会小会时时讲，使得周围的人们也习惯了这样的提法和思维。再后来三花一位老秘书上京参加会议，被人问起“三花”名称的含义，老秘书觉得直说“冰花”太过平实，想起厂长时时在提的“科技、管理、人才”，于是就第一次有了“三花”就是“科技之花，管理之花，人才之花”的说法。回公司后老秘书向张道才厂长作了汇报，张道才一听之下觉得非常贴切，本来企业工作卓有成效的成功经验就是抓住了这三个根本要素，而公司产品的名称恰好又叫“三花”，两者恰好可以很完美的结合，赋予原来的“三花”以立意更高、内涵更丰富的解读，既很好的总结企业的过去，又清晰的指引公司的未来，给出了进一步拓展三花大业的思维框架，于是很快把它上升到整个企业内涵的高度来提炼和升华。新的“三花”，就这样诞生了！


　　其实，十年磨一剑，在三花的发展历程中，无数经营经验的总结，经营智慧的提炼，经营思想的升华，乃至经营战略的形成，都有着和新“三花”诞生相同的故事：在充满不确定的市场中摸爬滚打，一步一步摸着石头过河，就在谁也不知道下一步哪里是彼岸的时候，其实脚下已无形中趟出了一条小路；张道才的过人之处，就在于既能敏锐的判断前方的风向，做前瞻性的思考，又能迅速的从企业摸索着发展的实践中，从同事们日常工作的经验性总结中，提炼出黄金般宝贵的智慧，由表及里，去粗存精，升华为整体性、系统化的企业经营思想和经营战略。在这个意义上，三花磨剑十年，终于功德圆满的提出“小商品，大市场，高科技，专业化”的专业化经营战略，这既是三花十年艰辛摸索的硕果，也是张道才始终把握方向，善看大势，善断大局，善于总结提高，总是领先一步的结晶，牢固确立了他不仅是三花事业的创始人和缔造者，而且始终是三花航船的领航员与大船长的坚实地位。


　　基于“小商品，大市场，高科技，专业化”的专业化经营战略，张道才带领三花的高层，在看到过去十年成就的同时，更冷静地分析了未来十年发展要解决的新困难和新问题：企业发展已经进入一个新阶段，市场环境、行业背景、竞争条件都和过去有所不同，三花对自己的要求，已不能仅仅停留在过去的层次上；市场和客户的要求越来越高，特别是正在积极开拓的国际市场的要求，三花从内部条件看还存在很大的差距，尤其在产品质量管理上，那应如何着手，全力以赴应对这全新的挑战？如何抓住拳头产品，提高质量参与国际竞争？如何改进内部管理适应现代化大规模生产？如何培养、建立年轻化、知识化、专业化的人才梯队？林林总总，都是在第二个十年的“提高期”，在三花从粗放型产品经营走向集约型经营转变、提高中亟待解决的问题。


　　该从哪里着手去解决这一系列问题呢？综合思考的结果是：以贯标求提高！这在三花历史上是一个开始解决问题的里程碑。在企业内部管理方面，三花以全面贯彻ISO9000标准为突破口，狠抓现场管理，“对外抓市场，对内抓现场，现场服务市场”，以“用户满意”为工作的最高标准，改进影响产品质量的人、机、料、法中不适应现代化大规模生产的地方，使内部管理从无序走向有序，从有序形成体系。这对集中企业有限的力量，解决关键问题起了非常重要的作用，带动了企业各方面的提高。到今天，走进三花，每一个员工都知道这样一个公式：产品质量=管理水平+人员素质+工艺装备能力(这里的产品指技术开发已成熟的可批量生产的产品)。这就是张道才当年提出的搞好产品质量的“理论公式”。1996年11月，企业顺利通过ISO9002标准第三方认证，此后，又陆续通过ISO10012、QS9000和ISO9001：2000的标准认证，产品质量也通过了CCEE、CE、UL等安全认证。每通过一项认证，都标志着三花在内部管理上又跃上了一级新台阶。


　　张道才的思维却还不止此。在通过ISO9000认证的第二天，居安思危的他就向全公司提出“巩固、完善、提高、延伸”的深入贯标“八字方针”，要求使贯标工作永不止步，不断深化、提高，决不是一阵风刮过就算，事后又出现“回潮”，而是要使质量管理水平和实物质量水平得到逐步提高，最终与世界先进企业接轨，在实践中不断贯彻专业化的经营战略。张道才还向全公司提出“练内功、打基础、抓管理、促提高”的工作思路，在实践中树立了“精益求精，追求卓越”的三花精神和“迅速反应，立即行动”的三花作风。这些今天已成为三花企业文化的有机组成部分，深深渗透到每一个三花人的心中。每一名员工进厂，都将首先领到一本《三花人手册》，学习、培训、理解和认同这些三花价值观；如果你走在三花的厂区，看到工段长在生产现场教育年轻的员工，看到平级的部门在沟通某项工作，有时就会听到这样的话语：“看看你，要迅速反应，立即行动呀，像你这样，怎么像个三花人，怎么体现三花精神！”“执行力”这一在其他企业很可能让企业领导大伤脑筋的问题，在三花则在各级领导的言传身教、身体力行下，在20年的熏陶、历练中，早已“两岸猿声啼不住，轻舟已过万重山”，水到渠成般的习惯成自然了。


　　在人才问题上，张道才继续在实践中深化着认识，提出了“树与根”理论，“企业是树，人才是根；根有多深，树有多盛”，把对人才的认识提高到一个新层次。“人力资源是企业的第一战略资源”，十年来，三花的人才结构发生了很大的转变，到2003年底拥有各类科技、经济、管理人才共1500余人。特别是在技术领域，现有科技技术人才580余人，其中专业从事新产品研发工作的技术人员260余人，高级工程技术人员所占比例达到22%以上，博士13人、硕士44人，同时还聘用了一批国内外行业内关键技术权威专家担任决策顾问和项目顾问，形成了一支具有高素质、高技术，综合自主开发能力和吸收革新能力的高科技队伍。


　　所有这些，都为三花在第二个十年，顺利实施“小商品，大市场，高科技，专业化”的经营战略，提供了企业核心能力的保证。在第二个十年的经营中，三花一方面在科技、管理、人才这三个要素上不断的提高，一方面在市场上不懈努力，特别是又看准空调整机零部件国产化的时机，瞅准四通换向阀这只技术含量高、附加值大的产品，作为重中之重在组织上、资金上、人员上重点倾斜、全力开发，抢先一步投放市场，成为公司几年内的主导产品，打了一场和80年代末冰箱用二位三通电磁阀开发一样的漂亮仗，四通阀销售从1995年第一条生产流水线竣工时的30万套，年年技改扩产，年年新上台阶，跳跃式的增长到2003年的1380万套，占据了全球市场的一半。同期开发成功的还有家用空调贮液器、汽车空调贮液器、压力控制器、电子操纵机构、双稳态电磁阀、化霜阀、泄漏检测器、热敏磁控开关、电子膨胀阀、制冷自控成套管组件等产品，其中国家级新产品2项，省级新产品7项。这样的内外兼修，双管齐下，从根本上提高了企业的竞争力。在全球市场上，三花纵横驰骋，不断建树，终于在21世纪初铸就了闻名海内外的三花“制冷、空调部件王国”。 今天，在三花的产品系列中，电磁阀全球市场占主要地位，家用空调截止阀、四通换向阀销量全球第一，其它如膨胀阀、压力控制器、贮液器、电子操纵机构等一大批产品的销售也稳居市场前列，已成为国内家用冰箱、家用空调、汽车空调、冷冻冷藏四大系列、数百个品种规格的制冷空调元器件的重要生产基地，是全球和丹佛斯、阿尔科、兰柯、鹭宫、不二工机、源开、太平洋并列的几大制冷空调零配件供应商之一。2003年企业资产规模27亿，净资产18亿，实现产值21.3亿元，实现销售20.98亿元。浙江三花集团有限公司在国家统计局公布的1948名大型工业企业中，排名543位。《中国财富》杂志惊叹：(三花这样的企业)是一群让世界同行见面时行脱帽礼的公司，是另一种公司榜样，是中国版本的“隐形冠军”！


　　有这样两个故事，也许可以反应出“小商品，大市场，高科技，专业化”这专业化经营战略对企业发展的价值：


　　——1996年当三花的四通换向阀刚刚形成年产60万套的能力，技术开发和市场开拓初见成效的时候，就有一家国外同行业巨头的总裁亲自带领由技术、管理、财务、营销等一整套人马组成的团队，过来找三花谈，提出要以2.4亿元人民币的代价收购三花这只产品80％的股权。这比三花当时的企业总资产1.8亿都高出了近一半的溢价。确实是开出了很诱人的条件！公司高层在这突如其来的“机会”面前一时有些不知所措，聚在食堂里吃饭时都在讨论这个问题。要不要把股份卖掉，然后拿着这2亿多元的巨款再去办个新厂，开发一只新产品，象过去的十多年创业一样，再奋斗十年创造出又一个“三花”？张道才也陷入了艰难的权衡。但经过深思熟虑，他下定决心，力排众议，谢绝了国外公司的提议。因为张道才认为，四通阀是公司的主导产品，一旦被收购控股，三花品牌也等于纳入人家囊中，几乎一切都将从头再来；公司辛辛苦苦开创出的这片事业，所创下的品牌，十多年所积累的人才、技术、市场、管理的经验，探索出来的企业发展道路、经营战略，这些无形又无价的财富不是1.8亿的会计意义上的资产所能够反应，2.4亿的人民币就能够收购的。“资本是未来收入流的折现”(欧文?费雪)，考虑到企业非常良好的发展势头，2 .4亿元就想买断三花的未来，也太小瞧三花了！三花不仅不能卖，还要做大，做强，做精，要成为世界冠军！事实证明了他的正确判断，今天三花已经打入包括这家公司母国在内的全球市场，净资产已超过18亿元，并正在努力开拓和扩张。昔日要收购三花的这家行业巨头，昨天已和三花是平起平坐，而今天正在三花的市场攻势下处于节节守势！


　　——上世纪90年代末期，随着中国经济结构、产业结构和消费结构的再次升级，“空调热”方兴未艾，整机市场销售形势火爆，市场前景也十分广阔。作为空调整机厂配角做了快20年的三花，看到下游产业的巨大市场空间和丰厚的利润回报率，不是说没有动过心。从技术和企业实力上讲，三花完全有能力进入整机开发领域，涉足下游产业。这正是考验“小商品，大市场，高科技，专业化”的专业化经营战略的时候。是否要改变原有战略，从“小商品”走向“大商品”，涉足下游的空调产业？经过思考，张道才打消了这个念头。“不能向20多年的客户去竞争市场”，最终那样会丢掉自己的专业市场。专业化就是意味着要耐得住寂寞，抗得住诱惑，追求的是长期的而不是短期的利益最大化。这是张道才的理念。再说虽然下游空调产业销售额动辄上百亿，但利润空间在竞争中正不断减弱，三花不能慕这个虚名，把本来轻灵腾挪的市场棋局下得凝重起来，而走出进退自如、调整灵活的原来的专业化经营战略的框架。


　　很明显，好的经营战略确定之后，除了一流的执行，即“正确的做着正确的事情”之外，还要看坚持！经营战略之所以能称之为“战略”，确定的是相当长时期内企业做什么，不做什么，以及怎么去做的基本框架，有一定的时间跨度。而在战略的实施期内，企业所处的环境会发生很多变化，宏观经济走势，政策环境变动，市场和行业竞争特点的改变，上下游产业的变化，竞争对手的新动向，等等，有时是引起危机，有时是带来机遇；有些是基本条件的变化，即战略所得以制定和生存的基础改变了，有些则仅仅是短期性因素的冲击，并没有动摇战略的生存根基，只是飘过来一些迷人的诱惑。这种时候也正是考验战略的稳定性、延续性，以及战略制定者的决心、毅力与眼光的时候。新情况的出现，究竟意味着“基本面”的变化，需要调整甚至改变原有战略，还是仅仅是临时性因素，没有改变大环境，只需要“微调”而不是改弦更张？很遗憾，能正确判断环境变化的不同层次，抗住各种诱惑而坚持原有战略延续性的企业家，并不是很多！张道才之所以能坚持下来，除了本性固有的稳健风格外，也在于对专业化经营战略的深刻理解。理解得越深，就把握得越牢，也就越不容易动摇！这对三花的持续快速发展，真的是太重要了！


　　四、 历史和未来之间——“经营多元化，生产专业化，市场国际化”


　　在中国产业界、学术界和新闻界看来，“多元化”是个集天使和魔鬼于一身的字眼。上世纪90年代初，邓小平发表著名的南巡讲话，中共十四大提出建立“社会主义市场经济”的目标模式，新一波经济热潮刚刚开始，一批在第一次创业中多少崛起得太快的企业开始冲击“多元化经营”的高峰，把从单业经营走向多业经营视为第二次创业的必然主题，并赢得了当时各界的一片赞许与期待——然而，就在震耳欲聋的欢呼声中，危机却悄然振开了它灰暗森然的翅膀，几番风雨，几番起落，最后善终的企业不多。巨人、太阳神、亚细亚、飞龙、南德，这样一串曾经辉煌过的名字，静静的躺在“多元化经营”的陵园里，一任后人的唏嘘凭吊；也由此，“多元化经营”成为中国各界十分敏感的话题，某种程度上也成了一块被视为畏途的“禁区”。


　　那一时期，受大环境影响，三花内部也有人有过类似的想法，比如做点房地产什么的，但都被张道才否决了。张道才的想法很简单：主业的市场空间还大得很，竞争对手还都在虎视眈眈，这个时候不能分散力量去做多元化，还是要专业化经营，扎扎实实做好本行。今天回头去看，这样稳健甚至有时候会显得保守的经营风格，虽然可能失去了不少不错的赢利机会，却也因此避免了许多“看上去很美”的市场陷阱。历史无法假设，今天谁都可以做“事后诸葛亮”去指点那时的“多元化”，但如当年亲身经历，谁敢说作为当局者，自己就是能趋利避害，该赚的都赚到，不该赚的绝不去碰，不会“乱花渐欲迷人眼”，一直保持着清醒的头脑？


　　到了90年代后期，许多条件起了变化，竞争的“基本面”有了意味深长的改变。中国经济进入新的发展阶段：经济调整实现“软着陆”，正酝酿着新一轮的景气周期；金融、外贸、财税体制改革继续深入，住房、医疗和教育等领域改革开始启动；对外开放进入WTO的框架规制，按时间表承诺全面开放，加快了融入全球化的进程；产业结构和消费结构再次面临升级换代，但因为体制改革同期深化而徘徊不前：消费浪潮正从冰箱、空调、彩电等“千元”级消费品开始转向汽车等“万元”级规模，却遭遇了巨大的“市场断层”——汽车产业因长期的保护而依然弱小，无力满足这汹涌而来的消费需求；货币化分房的改革催生了住房这样“十万元”级的消费品市场，但人民的收入水平和消费能力一时还跟不上，并且改革深化使人们收入预期与支出预期高度不确定，捂紧钱袋子持币观望成为普遍的社会心态。中国经济遭遇“过剩”挑战。


　　三花也进入了一个新的发展阶段。这时，行业背景发生了很大变化：家用冰箱、家用空调行业已经成为或即将成为成熟市场，价格竞争、利润率下降可以预期，三花在四通换向阀这几只主导产品的销售上虽然形势良好，但正在接近市场份额的上限，继续拓展的代价越来越大，边际收益递减规律开始显现；公司资本积累也已到了一定的规模，急需寻找新的投资领域；如果还是局限在原有的行业空间内，企业的继续快速发展将受到越来越大的制约。


　　事实上，三花早在立业之初，还只是一家无人关注的小企业的时候，领航者张道才就有了要把企业办成“百年三花”的宏伟理想。这一胸襟和气魄，在同时代的企业家中，特别是还只是“小店一间”就有这样的抱负，很不多见，或许可以说，从张道才有这一想法的那一瞬间起，就注定了三花此后的前程无量。因为在一定意义上，做企业也是在比气度，“志当存高远”，要创一流事业，非得有过人的大气和理想不可。这一盘旋在张道才头脑中的“百年三花”的想法，随着企业规模的扩大和在行业内地位的上升，变得越来越清晰、实际和自信。“百年三花”可以有两种搞法，一种是象中国传统社会中的百年老店，做上一百年还是祖宗的那片基业；另一种就是象现代西方经济中的企业大集团，不断扩张规模，不断扩大经营领域，最后成为巨无霸级的产业航母。张道才虽然稳健，但决不保守，更不胆怯，他当然选择后者。而选择了后者，就意味着要不断为企业寻找新的增长空间，寻求新的业务突破。到上世纪90年代后期的时候，国家宏观形势、行业发展特征和企业发展阶段，都表明了寻找新空间、开拓新领域的条件已经成熟。


　　正是在这样的背景下，三花开始了多元化的探索，正如他们早年在制冷行业起步时的摸索一般。虽然此时才开始做“多元化”，已经算是后起的“晚辈”了，但重要的不是起点，而是速度。这一起步的过程是从董事会高层的统一思想，研究确定今后集团公司的发展方向开始着手的。董事长张道才首先提出了思路性意见。他以一贯的清晰而澄澈的思维风格，先从最朴实的中国传统说法“吃、穿、住、行”开始谈起，并结合根据中央部署的到2020年中国实现“基本现代化”、全面建设“小康社会”的社会发展方向，认为“吃、穿”问题是中国社会解决温饱问题、并逐步向小康社会迈进时期的奋斗主题，它的解决代表了社会主义初级阶段消灭贫穷、走向富裕的标志；而“住、行”是接下来的实现小康、逐步实现现代化的过渡阶段中全社会所要奋斗和关心的主题。他认为，三花开始创业时所从事和取得卓越成就的制冷、空调元器件产业，是一个社会由温饱向小康社会过渡时期的产业，根据社会在现代化过程中的消费结构梯度转移和产业结构依次演进的趋势，在这个基础上发展居住和汽车零部件产业，从方向上是符合社会发展规律的。中国社会有13亿人口，有9亿以上居住在农村，在中国现代化进程中，将有至少5亿人口转移出来进入城市，为中国工业化提供人力资源的基础，从而构成与工业化浪潮相伴而生的城市化浪潮，形成一块全世界最大的关于“住、行”的消费需求市场。从国外发达国家同一阶段的比较经验，并考虑到中国人口基数庞大、地区发展不平衡的特点，这一浪潮可能持续30－50年，给企业界带来无限的商机。公司董事会成员在董事长张道才先生以前瞻性思维和眼光作出市场发展方向的思路性意见后，展开了热烈的讨论，都认同了这个思路和发展观点。同时，还提出了如何去具体实施的一些方案。大家认为，要把三花集团公司提升到“三花控股集团”的层面，控股集团在总裁的领导下，组成三个主要执行部门：首先是投资发展部，由一名高层负责具体执行向汽车零部件产业、房地产业投资的调研与项目可行性分析，同时，在如何收购、兼并有发展前景而目前经营状况不佳、无法生存的产品与项目方面，为控股集团董事会提供决策依据；其次是财务部，本部门由一名高层具体负责为项目决策后提供资金筹措的保证，同时对项目投资和购并后经济效益的可行性进行跟踪和负责；第三是人力资源部，为在项目可行性分析时提供关键人力资源支持负责。这样组成多元化经营的组织基础，从有市场前景的项目中，找出、摸索出可以进入的领域，开拓出三花多元化的具体方向，然后重演三花在制冷行业中的先是摸着石头过河，再是找到具体产业方向，然后沉下心来做专做精做强的一幕！


　　首先是汽车零部件产业。在中国经济迅猛发展的背景下，这一产业发展前景之广阔，已是业内的共识，而三花在制冷行业积累多年的专业化能力，一直在开发汽车空调膨胀阀的技术、人才、管理和市场的积累，也使得这个行业成为三花拓展多元化的首选之一。从90年代末到现在，三花在多元化的具体方向上有过反复和重新思考，但汽车零部件产业作为三花未来“多元化”的一“元”的考虑，却从来没有动摇过。


　　——1998年，上海三花电气有限公司成立，主要生产汽车空调用操纵机构、压力开关、伺服器、电阻系列等产品。这是三花进入汽车零部件行业所成立的第一家公司，虽然从产品意义上讲，三花一直在生产汽车空调用的其他产品，早已不是这一行业的新客人；


　　——2002年，沈阳金杯三花汽车部件有限公司成立，生产汽车冷凝器、蒸发器、散热器等热交换器产品系列；


　　——2004年，三花与东风汽车实业有限公司合作，在杭州下沙占地330亩的“三花工业园”成立杭州三花东汽车桥有限公司，生产汽车车桥、空气悬架等产品；


　　——2004年，沈阳都瑞轮毂有限公司和沈阳三花都瑞轮毂有限公司成立，生产铝轮轮毂产品；


　　经过几年的努力和经营，三花基本形成了一个汽车零部件的产业化框架，以制冷集团汽车空调事业部和上述子公司组成，产业分布在新昌、杭州、上海和沈阳四地，“多元化”的其中一“元”初步成型。


　　在寻找新的投资机会的过程中，三花还找到了IP可视电话、可视门铃、大屏幕高清晰背投电视核心部件液晶光学引擎等投资项目与合作伙伴。经过具体的接触和进一步的市场调研，“技术含量高、市场前景广阔”的诱惑牢牢吸引了三花，三花决定进入这一领域，并开始组建相应的子公司，经过几年的努力和筹备，到2004年上半年全部组建完成，构成了三花多元化中的“光电信息产业”一翼的联合与加入。


　　也正是从90年代后期开始，张道才和同他有着相似资产规模及奋斗过程的许多企业家一样，对资本经营发生越来越浓厚的兴趣。在更早几年，股票热、房地产热正席卷中国之时，张道才曾有一句名言：“我们还是要踏踏实实做我们所从事的专业化产品，不能看什么好就做什么，今天搞点这个明天搞点那个，没有方向。”可时移备变，到了90年代后期，三花确实也到了可以运用资本经营、实现规模扩张的时候。张道才从1999年就开始不停思考，提出了在专业化经营的基础上，实现以产业为基础的多元化发展经营思路，在全国成立20-30家子公司，以资产为纽带组成更大的企业控股集团，从产品经营向资本经营跨越，实施资本运作，谋求更大的资本增值。2001年，浙江三花股份有限公司成立，三花作为控股股东，抽调以核心层一位元老为首的大批精兵强将，充实到三花股份，并把一批科技含量高、具有广阔市场前景的产品如空调用截止阀、电磁阀、电子膨胀阀等产品划归其经营，从人才、市场、产品、技术、管理和信息全方位支持，积极运筹上市工作。2004年6月1日，三花股份关于股票发行的申请经中国证监会股票发行审核委员会审核通过，等待发行。


　　与此同时，三花为回报社会，扩大企业知名度，也开始参与一些社会公益活动。2001年，三花出资1000万元人民币，取得连续两年的浙江省绿城足球队冠名权，支持浙江足球事业的发展。在“三花绿城队”驰骋绿茵场的时候，三花也与俱乐部所属的绿城集团发生关系。绿城集团主营房地产事业，在和绿城的合作中，双方同时探讨房地产业的巨大商机，使三花熟悉了行业特征和其中的运作，正式下定决心进入这一领域的开发。2001年，成立浙江三花(新昌)房地产有限公司，正式涉足房地产业，同时，聘用了中海集团的一批懂业务，善管理的专业化经营人才；2002年，成立上海三花置业和浙江振兴置业，加大投资，在新昌、杭州和上海开拓市场，进行运作，在2002－2003年推出了2个楼盘，在新昌得到广大客户的认同，打出三花房产品牌，同时也取得了一定的经济效益。三花多元化经营的又一元形成了。


　　所以，在几年多元化经营的摸索和实践后，三花开始经营战略的大调整，从立业十年时确定的“小商品，大市场，高科技，专业化”走出来。2002年2月9日，在张道才向公司股东做的2001年度工作报告中，首次出现了“经营多元化，生产专业化，市场国际化”的提法。就在同一年，这一提法正式成为三花新的经营战略；三花真正意义上的又一次创业，在这一年开始了。


　　静下心来回顾，实事求是的讲，很难说这一新战略提出之初，张道才对它的把握就非常明确和清晰。也许当时是觉得清楚的，可事隔两年后再回头去看，多经过两年的实践，对这一新战略的领会和把握，终究要更深刻与全面。当时的“经营多元化，生产专业化，市场国际化”，事实上有着和今天这同一提法不一样的内容。


　　让我们读一读当时的原始文件记录：


　　“(设想中的)三次创业：2005年-2014年。……由目前经营制冷空调控制元器件向其他制造业发展，诸如汽车、航天航空、机电一体化、机械设备等等，同时向金融、贸易、房地产、网络技术、教育、体育等领域发展，做到‘经营多元化，生产专业化，市场全球化’”。(《二次创业——持续跳跃式发展之路》，三花提交的浙江省经营管理研究会2001年年会交流资料。)


　　“我们这次经营战略调整的具体设想是：在第三个十年，即2004-2014年，企业由制冷空调控制元器件专业化经营向汽车零部件、房地产及旅游度假和信息微电子等产业发展，由单一的商品经营向资本经营跨越。……当前最重要的问题是，要从‘生产专业化’走出来，从制冷空调行业继续做专做精、做大做强的基础上走出来，在寻求新的行业、新的领域、新的市场、新的发展上有所突破。”(《审时度势，战略经营求发展》，2003年1月张道才在三花高层月例会上的讲话)


　　“成立三花控股集团，形成四大产业战略构架……铸就世界制冷、空调部件王国；做强汽车零部件产业；迈进光电信息产业；开拓房地产业。”(张道才2003年度《董事局工作报告》


　　可以发现，三花在多元化经营的大方向上，虽然看到了如果不从原有行业走出去，努力向外拓展，那么企业持续跳跃式发展的势头就将受阻的危机感，但在具体方向的判断上，在对新行业背景的理解上，多少还是过于乐观，对自身的核心资源也有些过于自信。从这一新的经营战略提出，到如今的三花二十周年大庆，又是两年的实践过去了，当年曾被寄予一定期望的光电信息产业已不再作为三花多元化的其中一个方向，而仅仅只是参与和加盟，修正了在这个行业的定位。正是在它的沉浮起落中，三花加深着对新战略的理解，并逐渐又和十年前的经营战略“小商品，大市场，高科技，专业化”结合起来，在思路和理念上实现了某种回归——当然，是更高层次上的回归。


　　光电信息产业是离三花的制冷主业相当远的一个行业，行业市场发展与信息、技术特征、竞争特点、人力资源状况，都相去甚远，使三花在应对各种问题时几乎无法利用自己20年市场打拼所历练起来的任何经验。当初三花进入这一行业，就有着很强的中国特色，同时也有很大市场机遇而才考虑加入的。几番对这一产业的考察，经过仔细的再三分析与研究，最终认为这个行业虽然发展空间很大，是新兴产业，但竞争极为激烈，又早有世界级的行业巨头在这里经营守卫多年，机遇之中也潜藏着危机。所以三花在平衡了利弊，分析了自己的特点与实际之后，最后决定退出大股东的位置，只是参与这一行业。


　　与此同时，2004年年初开始的国家宏观调控，也使三花在房地产经营拓展方面遇到了一定的障碍。这一曾被寄予厚望、期待成长为三花多元化框架中仅次于制冷主业的第二大产业，看来也是当初估计过于乐观了。就在全国上下同行业公司倍感吃紧之时，张道才出访日本，与日本几大世界级公司的老总交流访谈，并参观松下中央研究院等著名研究机构。再一次的直接与世界顶级巨头面对面交流，使张道才彻底的重新思考2002年提出的新经营战略，重新思考1994年确立的“小商品，大市场，高科技，专业化”，在两者的对比、结合中，重新理解新战略的具体内涵。


　　很明显，2002年提出的“经营多元化，生产专业化，市场国际化”，主题是偏于“多元化”的，这有当时的历史背景和具体情境的原因。两年经营实践，在多元化的推进上没有出现原先预料的顺利进度，那么，是这个战略有问题，还是这个战略的具体内涵需要重新界定？


　　从光电信息产业的摸索尝试来看，这一新产业的推进，脱离了企业核心资源的实际。正如制定“小商品，大市场，高科技，专业化”时的思考，战略要兼顾供给和需求，既需要面向成长性的产业，也需要考虑企业组织资源的供给。光电信息产业，考虑了需求，却对供给重视不足，出现的诸多问题，不是产品成长需要时间、投资回收需要一定周期的问题，而是根本性的三花能否有力量去把握的问题。三花进这个行业的定位是什么？如果不能做强，三花是否该考虑放弃？如果不是全盘放弃，那是否可以先撤出一只脚，不再把它作为多元化的其中一“元”？如此，三花就不是主张去把握它，而是适度参与，做到进则可攻、退则可守的战略，这样是否更为合适？


　　从房地产业的实践来看，虽然三花抓住机会实施资本运作，及时赚取了不少回报，但也亲身感受了这一行业与高回报相伴随行的高风险。做实业是加减法，而做资本运作是乘除法。乘除法的双刃剑，顺风时为乘法，涨得痛快；可逆风时就是除法，跌得痛苦。所以控制风险最为重要。可同行业比较，综合考虑行业运作、政府资源和媒体关系，三花有很强的预测和控制风险，经营好房地产的专业化能力吗？三花把自己多元化的基调——至少是一部分的基调——放在房地产这样高收益、高风险的行业上，是否合适？当然，从产业方向上分析，中国是发展中国家，特别是有她的特殊优势：人口占全世界五分之一，要实现现代化，首先是实现工业化、城镇化，因此就要从13亿人中解脱至少5亿人口去实现工业化，城镇化；而这样大规模的人口转移浪潮所形成的住房等相关产品的大市场，少说能成长20年，因此房地产业还是值得稳健的去发展它！


　　如何重新理解专业化？日本这几家大公司，都发展到世界顶级的地步，整体水平领先中国那么多年，可那几位顶级老总的谈话与交流，不论什么样的话题，眼睛始终念念不忘还是盯在质量的继续改进上，盯在研发和管理水平的提高上。相比之下，三花原来对专业化的理解，是否还要继续深化？从发展的大环境讲，横向制约企业提高的制约因素就很多，日本、美国企业只要花5分力气就能办到的事，中国企业可能就要花上10分，20分！这样一个大前提，是否意味着三花在专业化主题上，还要做更多更多篇章？


　　张道才清晰而澄澈的思维就这样一路延伸、拓展，终于在更高的境界，完成了对“小商品，大市场，高科技，专业化”与“经营多元化，生产专业化，市场国际化”的系统性大整合。在从日本回来的几天之后，在公司半年度的总结会议上，张道才向企业集团的全体高层发表了《回顾过去，展望未来，力求三花在提高的基础上，走可持续发展之路》的重要讲话，重新诠释了“经营多元化，生产专业化，市场国际化”的经营战略。提法还是一样的，但与两年前偏于“多元化”的解释相比，两年后的解读，立意和重点就放在了“专业化”之上：即产业集团特别是专业化经营的子公司必须始终贯穿着“专业化”的经营战略，而“多元化”指的是控股集团的经营层面。因为控股集团经过20年的发展，已组成了以三大产业为基础、实行资本运作的企业集团，所以，对控股集团提出的“经营多元化，生产专业化，市场国际化”，还是对的；但全面的理解，应该是在具体产业集团实行“专业化”的基础上，在更高层次的控股集团层面再提升为“多元化经营”。


　　为企业家者，识“天时”是一项十分重要的素质。杰出的企业家与一般的企业家以及失败的企业家相比，其根本的差异仅仅在于，一个有预感未来的能力，一个有现实的把握能力，一个则是过去的临摹者，如此而已。从偏于“多元化”到回归“专业化”，就是基于对市场环境、竞争态势等“天时”的判断所作出经营战略内涵上的重新调整。这是意味深长的改变。同十年前确立“小商品，大市场，高科技，专业化”的经营战略一样，怎么估计这件事对三花发展的重要性都不为过！


　　——以“经营多元化”策略建立产业结构布局，以“市场国际化”策略引导各产业发展，以“生产专业化”为具体经营、实施手段，资本经营和实业投资相结合，实现以制冷空调控制元器件产业、汽车零部件产业、房地产产业为三大产业的布局结构，并组建相应的产业集团，作为发展三大产业的组织基础，提升为“多元化经营”的发展战略。


　　——在产业集团内部，坚持专业化经营战略，把产品做专、做精、做强、做大。要做“百年三花”，创全球品牌，靠的还是实业经营。这其中，各产业集团必须重新去理解、认识和确立“小商品，大市场，高科技，专业化”的专业化经营战略，加强贯彻以市场为中心，保证客户满意的经营理念，重新认识、确立“不断提高产品质量”的核心地位，从设计、工艺流程、工艺装备和人员素质等各方面来保证有效降低综合成本，提高产品质量，稳定市场与客户，全面理解企业的核心竞争力和可持续发展的源泉都在于技术进步，必须全力推进自主开发能力的建设，向世界一流企业学习，长远目标是要在原有技术开发能力的基础上加大力度投入，创建世界领先的制冷、空调自动控制元器件技术研发中心，以有自主识产权的产品去争夺市场的全球化。制冷产业在这方面责无旁贷的要担当起创建“全球制冷部件王国”，成为全球产业航母的重任！


　　——房地产这样的资本运作项目，在严格控制风险的基础上进行一些适度的风险投资，把握机会看准了就出手，尽管不是作为三花未来发展的主流，但可以作第二到第三大产业去发展。


　　从全球环境和行业特征来看，世界制造业中心正在加速向中国转移，三花的主导产品市场生命周期已经到了成熟期，市场批量不断加大，利润空间越来越小，必须及时推进科技含量高、附加值大、市场潜力广的新产品系列；市场的激烈竞争也从企业与企业的较量，上升到企业所处的产业链与产业链的较量，是一家企业和与它相关的上下游企业结合在一起，去和另一家企业及相关的上下游企业去竞争，是战略联盟与战略联盟的对抗。


　　在这个背景和趋势下，能敏锐的判断出未来竞争的制高点，平衡多元化的轻重要害关系，看到持续扩张的危险之处，继续坚持稳健而又扎实的回到专业化经营战略上来，甚至在某种程度上否定了自己以前过于乐观的想法，不能不说，再次表现了张道才清醒的头脑，宽广的胸襟，灵活调整的智慧，和实时决策、与时俱进的素养。不要忘了，在中国的市场海洋中，从基业草创时的同甘苦共患难、谦逊好学走到后来成功时的专断独裁、一意孤行、听不得不同意见，这样的企业家并不少见！正是在这样的对比中，我们尤其能感觉到张道才这样的企业家的可贵。不能不说，有张道才，是三花永远的幸运！


　　三花航船在经过经营战略的重新理解之后，继续行驶在市场的大洋中。航行中传来了经济学家们的争论，关于多元化与专业化的争论：


　　“企业大了以后怎么发展，基本的路子有两条：一条是多元化，一条是专业化。中国过去十几年经济发展有它的特殊性，市场空间多，有了资本，投到哪儿都能占那么一块地盘发展起来，所以出现很多搞多元化的企业。但从市场经济长期发展来看，不是一条有典型意义的路。市场竞争一定是专业化竞争，国际上许多大企业几百年都是在一个领域里折腾，使之成为自己的强项，站稳了脚跟后才涉足其他领域。在专业化上要下足工夫，不要整天想着出奇制胜‘再创辉煌’。”(樊纲)


　　“多元化经营是要有前提的，一是企业的主业发展已经到了一个非常高的程度，产业的发展余地到顶了，而剩余资金还有一大块；二是进入的领域必是优势所在，两者缺一不可。”(魏杰)


　　“(民营企业)本来搞多元化是要分散风险，到头来反而加大了风险，品牌扩散，企业弱化，甚至出现致命危机。”(钟朋荣)


　　“现在民营企业搞多元化几乎成了一种风向，从产业发展看这是个大陷阱，无论技术，资本，市场，它们都没有能力驾驭‘多元化’这匹野马，而是而是应该在自己的主打产业上下工夫，搞纵深开拓，这才是一种长期战略。”(刘伟)


　　“专业化还是多元化，这与市场环境有关，简单的说，市场越完善，竞争越激烈，多元化就越难，专业化就越重要。企业家要谨防‘专业化基础上的多元化’到最后变成了‘多元化基础上的专业化’。多元化基础上的专业化其实就是没有专业化。如果某个企业认为自己的战略是专业化基础上的多元化，那么就不妨问问自己，自己的每个业务在中国能不能做到前三名？如果每个都是排到几十名以后，也敢把自己叫专业化，那全世界就没有不专业的公司了。”(张维迎)


　　而关于多元化与专业化的关系，除了实践工作中的经营战略，张道才也有自己宏观上的理论思考：专业化还是多元化，要看在什么层次上说这个话；西方国家，经济发展已经相当成熟，企业已发展到可以通过并购形成大规模多元化产业集团的地步；可中国还处在初级阶段，要立足长远，实行的还得是专业化的经营战略。这与学术界的思考判断，大方向上基本一致。


　　如果再对专业化做一番经济学剖析，除了“斯密定理”、“杨格定律”所论及的大市场培育专业化、专业化创造大市场之外，它的微观本质，也是在于一种人力资本与物质资本的最佳组合。所谓专业化，首先是人力资本的专业化：最具专业知识和判断力的人，运用最应该由他使用的物质资本，实现双重的最大增值，企业的经济资源就在这种最佳配置中收获最大回报。对三花来讲，考虑中国所处的发展阶段和企业自身的资源实力，她最佳的企业战略定位，也正是做这样“有限多元”的专业化的小型巨人，抓住产业的技术分工和全球的区域分工链条中的一个或几个环节，做强、做精、做专、做久，成为同行业中的“隐形冠军”！并于考虑了三花在产业上的局限性的同时，还在分产业经营“专业化”的基础上提出了控股集团在宏观上“多元化”的思路，两个层次各有侧重，互相配合，确保企业持续、快速、健康的发展！


　　如今，在喜逢二十华诞之际，三花经过一番调整，正按照着新境界、新内涵的“经营多元化，生产专业化，市场国际化”经营战略指引，继续扬帆远航，追逐她“百年三花”的宏伟理想！


　　五、结语


　　最高层次的较量是战略层次的较量。或许我们可以说，优秀企业在市场上的成功，前后经历了两次胜利：第一次在企业家的头脑里，在正确的经营战略诞生的一刹那间；第二次在实践中的经济主战场上，在正确的经营战略得以一步一步实施并一点一点收取成效的时候。“运筹帷幄之中，决胜千里之外”，企业家之间的这种“智战”，这种经营战略上的较量，比之实际主战场上研发的投入、生产的开动、营销的扩张，虽然不见硝烟弥漫，也没有刀光剑影，却更加激荡人心，回味无穷！


　　哲学家曾有言：只要方向对头，一步就够了，足够了！


　　事实上，纵览世界优秀企业的发展历程，它们经营战略的变迁，200年来从通用到西门子，从松下到三星，无一不经历了从无到有，从小到大，从模糊到清晰，从单一到多元，从产品经营到资本运作，在短期和长期、多元化和专业化之间把握了艺术性平衡的过程。三花今天所走的路，也正是它们昨天曾经走过的路；它们的今天，也正是三花为自己设定的明天。这一宏伟事业，需要无数充满梦想、激情和智慧、热情的人们的参与。“企业是树，人才是根；根有多深，树有多盛！”三花的未来，就在于每一个三花人的头脑和心灵中！


　　如果极目更广阔的视野，我们更看到，任何一个国家的现代化，从根本上讲都有赖于一批优秀企业的出现和带动，它们是社会文明进步的催化剂，发挥着具有历史意义的作用。新世纪的中国，也正在经历西方发达国家200年来所曾经经历的现代化过程，市场竞争日趋激烈，社会生活深刻变化，社会结构急遽转型。因此，三花的奋斗和成长，具有了超出企业自身之外的价值。产业报国，以自己的产品、技术和理念，服务于中国的现代化进程，和中国经济共同成长，与中国产业一起进步，这就是三花这样的企业奋斗、成长的社会意义与历史价值。事实上，只有中国的企业茁壮成长，走向世界，中国的经济才能欣欣向荣，称雄全球，中国的社会也才能更迅速、更健康，更全面的完成现代化转型过程。三花是中国改革开放大潮中的一滴水，正是从这一滴水中，我们可以瞥见，企业成长与国家兴旺的全部涵义！“百亿三花”，“百强三花”，“百年三花”的追求，必将与中国大地上无数激动人心的创业故事、企业传奇一样，在中国现代化的进程中，留下自己的深深足迹，塑造出世界舞台上中国企业的巍峨群峰！


　　赤橙黄绿青蓝紫，谁持彩练当空舞？三花，你还将给人们怎样的惊奇？！


　　“数风流人物，还看今朝！”让我们祝福三花，在未来的世纪征程中，一路走好！


　　附：三花经营战略备忘录


　　1992年：小而专，高水平，小商品，大市场，走“东方丹佛斯”之路。


　　1993年：高起点，专业化，小商品，大市场，小型企业巨人化，走“东方丹佛斯”之路，争取行业和市场领先，创企业一流。


　　1994年：小商品，大市场，高科技，专业化。


　　2002年：经营多元化，生产专业化，市场国际化。