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世界石油石化业的战略重组及其给我们带来的挑战和思考
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发布时间：2005/6/14 21:35:55
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随着经济全球化和全球市场的逐步形成，企业的竞争范围从一个国家或地区扩大到全球市场。为取得竞争优势，一批跨国公司积极调整发展战略，努力集结力量，不断发展壮大自己，极力抢占市场的有利地位，以便在全球化的激烈市场竞争中立于不败之地。兼并重组是跨国公司进入全球其他市场、扩大竞争优势的主要方式。因此，近年来全球的企业兼并和重组活动此起彼伏，一浪高过一浪。1992年全球兼并收购交易总额仅为1560亿美元，到1996年一举突破1万亿美元大关，升至1.14万亿美元，1997年进一步升至1.6万亿美元，1998年达到创纪录的2.5万亿美元。在这场声势浩大的全球企业兼并和重组浪潮中，世界石油石化业的表现十分引人注目。
世界石油石化业的大规模兼并和重组活动始于1995年，此后逐年活跃，1998年达到高潮，1999年更是丝毫没有减弱的迹象。比较大的重组兼并事件有：1998年8月11日，英国石油公司（BP）宣布以480亿美元的价格兼并美国第五大石油公司--阿莫科石油公司，重组为资产高达1100亿美元的BP阿莫科公司。11月20日，日本石油公司与日本三菱石油公司合并，组建成日本最大的石油公司。12月1日，埃克森公司与莫比尔公司宣布合并，新公司总资产达到2400亿美元，成为世界石油工业的"航空母舰"，抢走了英/荷壳牌集团全球第一大石油公司的宝座。就在同一天，法国道达尔公司宣布兼并比利时的菲纳石油公司，组建世界第六大石油公司。1999年1月25日，俄罗斯三大石油公司--俄罗斯石油公司、斯拉夫石油公司、奥纳科石油公司宣布合并，新组成的公司将跻身世界十大石油公司之列。1998年刚刚合并成立的BP阿莫科公司，1999年3月30日又与美国阿科石油公司达成协议，收购该公司，使BP阿莫科公司的总市值达到1900亿美元，超过壳牌集团，成为世界第二大石油公司。5月17日，赫斯特公司与罗纳普朗克公司联合宣布，两公司在分别完成各自尚存的非生命科学业务的分离后，将实现全面合并，成立世界最大的生命科学公司。8月4日，美国第二大化工公司--道化学公司宣布以116亿美元的价格收购美国第七大化工公司--联合碳化物公司，总市值为350亿美元，仅次于杜邦公司，成为世界第二大化工公司。9月13日，去年刚刚完成合并的法国道达尔菲纳公司又出资收购法国埃尔夫石油公司，总市值达到990亿美元，成为世界第四大石油公司。分析家预言，由于世界大石油石化公司的联合重组兼并，给那些中小石油公司带来了严峻的生存危机，因此，世界石油石化业的"并购风潮"还会继续下去。正如现任埃克森/莫比尔公司董事长的雷蒙德所说："不知道将会发生什么，我们能够得出的结论只有一个，那就是将会有更多的合并。"
世界石油石化业近一年来的兼并和重组浪潮，既有本国企业间的强强联合，又有跨国企业间的购并，其来势迅猛，数额巨大，是前所未有的。
一、 兼并重组的原因
综观近一年来世界石油石化业频繁的兼并和重组活动，其原因主要有以下几点：
（1）减少油价暴跌的冲击，降低生产成本，维持生存与发展
1997年7月，亚洲金融危机爆发，随即波及全球并不断加深，世界经济增长减缓，导致全球石油需求增长放慢，同时由于欧佩克的限产保价措施不力，致使世界石油市场出现严重的供过于求，西方国家的石油库存大幅增加，世界原油价格持续大幅下跌，直至1999年3月才走出低谷，持续时间长达20个月，为世界石油工业史上所罕见。1997年，英国北海布伦特原油价格平均为19.33美元/桶，1998年降至13.34美元/桶，下跌31%，为十二年以来的最低点，若扣除通货膨胀因素，达到二十五年来的最低点，重返1973年水平。
油价的下跌给小型石油公司以致命的打击，也给跨国石油公司以重创，利润普遍下降达30%左右，有的甚至降了近100%。如壳牌集团去年第四季度亏损额高达37亿美元，全年仅盈利3.5亿美元，尚不足1997年77亿美元利润的5%；埃克森公司去年的利润也下降了25%；莫比尔石油公司去年的利润下降48%。面对低油价的冲击，西方大石油公司纷纷实施以裁员、转让资产、重新安排经营活动和加强联合等为特征的战略调整计划，旨在降低各项成本，谋求生存和发展。其中兼并和重组、强强联合是其采取战略调整的重要措施。1998年，全球在石油和天然气领域的企业并购交易额超过2000亿美元，其中埃克森公司以766亿美元收购莫比尔公司，堪称世界石油工业史上最大的合并事件，两公司合并后，立即着手精简业务重叠的部门并裁减人员近2万人，节约费用支出高达70亿美元。
（2）壮大实力，减少勘探开发投资风险，获取更多油气资源
随着世界石油工业的发展，世界范围内的油气勘探开发，已经开始走向地理地质条件越来越恶劣的地区，投资风险越来越大，而且还要面临货币贬值和政治动荡的风险。因此，寻求合作、联盟和兼并，能够迅速积聚巨额资金，投入到石油勘探开发领域，依靠先进技术提高石油勘探开发的成功率，分散风险、减少风险。
同时，通过强强联合，又可以增强与产油国的谈判地位，获取更多资源。七十年代，中东国家对本国石油公司实行国有化，把西方大石油公司赶出了中东。西方大石油公司经过20 几年在世界各地的寻油实践使其认识到，中东是世界石油勘探开发最理想之地，21世纪世界的石油供应将极大地依赖中东，因此，必须伺机重返波斯湾。为此，近些年西方国家特别是美国以保护沙特和科威特为借口，在这两个国家驻扎军队，极力拉拢沙特、科威特等石油储量很大的中东国家。在美国一再声称伊拉克的核设施将对中东安全构成威胁的恐吓下，沙特和科威特也感到，在军事和财政方面需要欧美国家的帮助和支持，在石油勘探开发、更新采油设备和引进先进技术等方面，需要与欧美石油巨头的合作，发展经济，稳定政局，壮大国力。1998年9月，沙特向西方发出了准备开放国内石油勘探开发的信号，西方大石油公司闻风蠢蠢欲动，极力想进入沙特等中东产油国进行石油勘探开发。的确，中东地区石油储量占世界总储量的65%以上，而且开采成本很低，极具诱惑力。但是只有那些资金雄厚、技术先进的巨型公司才能在与产油国的合作谈判中，利用其身价跻身海湾，占据有力地位。为此，西方大石油公司采取强强联合的方式，增强与产油国的谈判筹码。目前，埃克森、莫比尔、BP阿莫科、德士古、雪弗龙等一些大石油公司已重返沙特。
（3）适应国际政治经济格局，寻求优势互补，提高竞争能力
随着全球一体化程度的进一步加深和技术进步的不断加快，特别是近几年世界市场的石油、石化产品供给能力增长快于需求能力的增长，使世界石油石化公司间的竞争越来越激烈，巩固其在地域、业务、规模、市场份额等方面的优势地位愈加困难。谁能抢占这些方面的制高点，谁就能在激烈的竞争中，占据有利地位，立于不败之地。实行强强联合、寻求优势互补、实现协调发展是达到这一目标的最佳途径。如埃克森公司与莫比尔公司合并，在地域上，两家公司的重叠很少，合并后的勘探开发地域覆盖面大大增加，炼油和销售资产也是互补的；在业务上，以润滑油为例，埃克森是世界主要的润滑油基础油生产商，而莫比尔则在世界润滑油销售市场首屈一指，合并后在世界润滑油市场上的地位无人可动摇；在规模上，埃克森/莫比尔公司的油气储量、炼油能力和乙烯能力等均居世界第一位；在市场份额上，埃克森/莫比尔公司不仅在美国的油气市场上占主导地位，在日本等其它国家也占有相当大的市场份额。又如BP与阿莫科公司的合并，在地域上，大大提高了其在美国炼油和销售业务的地位，使BP从过去在美国实力弱小的炼油和销售商，一跃成为在中西部和南部颇具影响力的大公司；阿莫科公司的加入，使得BP阿莫科公司的油气生产比例更趋合理，接近壳牌集团及合并前的埃克森公司，若等其正式收购阿科公司后，在美国阿拉斯加州的原油生产具有绝对的控制地位，并且可借助阿科公司在天然气领域的发展潜力增加其在未来国际市场的竞争力。
二、 兼并重组的原则、方式和特点
在兼并重组的过程中，世界各大石油石化公司基本坚持以下原则：一是经营目标原则：首先为股东赢利，不断提高资产收益率；二是战略调整原则：追求规模效应，实现优势、地域互补，抢占石油和天然气资源，扩大市场份额，增强整体竞争能力；三是业务重组原则：剥离低效资产，突出核心业务，发展相关多元化业务；四是机构改革原则：减少层级，精简人员，贴近客户，增加灵活性和适应性。
但世界各大石油石化公司根据自身情况，采取不同的兼并重组模式，主要有以下几种方式：
（1） 强-强联合
属于这一类型的合并事件主要有：埃克森与莫比尔、BP与阿莫科、道达尔与菲纳。
埃克森公司原本是世界第二大、美国第一大石油公司，莫比尔石油公司原本是世界第四大、美国第二大石油公司，两公司合并后超过壳牌集团一跃成为世界第一大石油公司；BP公司原本是世界第三大石油公司、欧洲第二大石油公司，阿莫科石油公司原本是世界第十一大、美国第五大石油公司，两公司合并后虽仍为世界第三大石油公司，但已缩小了与埃克森/莫比尔、壳牌的差距；道达尔公司原本是法国第二大石油公司，菲纳公司原本是比利时最大石油公司，道达尔公司出资120多亿美元购买菲纳公司41%的股权后，一跃成为世界第六、欧洲第三大石油公司。
强-强联合使这些公司在某一地域、某一产品市场具有绝对的控制地位。为防止垄断，此项联合虽已签约，但还要通过股东大会、政府、美国和欧洲贸易委员会的层层批准以及反托拉组织的调查后，才能正式组建成立。目前，埃克森与莫比尔的合并虽已获得欧洲贸易委员会的批准，但还未通过美国反托拉组织的调查，因此，合并公司还未正式成立。
（2） 地域性联合
此种联合主要是通过两个大型公司在某地区业务的合并或是大型公司收购在某地区具有优势的中小公司，从而加强对当地市场的控制。属于这一类型的合并事件很多，如1998年7月壳牌石油（35%）、德士古（32.5%）和沙特阿美石油公司（32.5%）将其在美国的炼油和销售业务进行合并，业务范围涵盖美国东部和墨西哥湾地区；1998年6月3日，壳牌集团与德士古公司合并其在欧洲的炼油和销售业务，使其在欧洲的市场份额进一步增加；1998年8月，壳牌集团与莫比尔公司合并在澳大利亚的炼油和销售业务，成为亚太地区最大的炼油公司之一，完全可以抵御其它炼油商对澳大利亚油品市场的出口冲击。
（3） 内部资产优化，提高资产利润率
面对激烈的市场竞争，若能提高资产的利润率，将大大增强竞争能力。为此，各大石油石化公司纷纷采取出售低效资产等方式，优化资产结构，提高资产利润率。在这次世界大石油石化公司兼并的浪潮中，壳牌集团是唯一没有兼并其它公司的石油巨头，然而，面对低油价以及BP与阿莫科、埃克森与莫比尔合并所带来的巨大压力，1998年12月14日，壳牌集团向外界宣布将对其全球业务进行大规模重组，以提高产品的竞争能力和改善公司的业绩。重组计划包括出售其化学品业务的40%和Montell石化公司50%的股份，留下能给其创造更大利润的石化建筑材料、聚酯等业务，使其化学品的商业领域由21个减至13个；出售生产成本较高的油田和炼厂，如美国得克萨斯州的Altura项目中的股份和委内瑞拉的一些油田，关闭位于挪威和法国的炼厂等等；调整管理机构，给予五个业务分公司更大的经营自主权，对公司的经营全权负责，同时大量削减员工。再如BP阿莫科公司，虽然两公司合并后已产生巨大效益，预计到1999年底因合并而减少的成本费用可达20亿美元，提前一年实现原先预定的目标。但是，为增加资产的利润率、提高竞争能力，1999年7月17日BP阿莫科公司提出了大规模的重组计划：到2001年底，BP阿莫科公司将削减成本40亿美元，其中原油勘探开发削减22亿美元，炼油和销售削减14亿美元，化工削减4亿美元，总成本将比1998年下降20%以上；出售低利润资产100亿美元，其中油田资产40亿美元，炼油和销售资产30亿美元，其中炼油能力将减少三分之一，化工资产25亿美元。经过这样的重组计划后，BP阿莫科公司的资本利润率可增长6%。
（4）单项产品联合
此种联合追求规模经济效益，使该产品在技术、质量、市场等方面在某一地域处于领先地位，增强竞争能力。属于这种类型的合并事件也很多，如Nova 化学公司和联碳公司合资建设一套世界最大的127万吨/年裂解装置； 1998年5月，帝人化学公司与杜邦公司合并其全球聚酯薄膜业务，使其成为世界最大的聚酯薄膜生产商；亨茨曼公司收购英国ICI公司的聚氨酯、钛白粉、芳烃和乙烯业务后，使其化学品生产能力达到1270万吨/年，成为美国最大的私营化学品公司；日本旭化成公司与三菱化学公司的聚苯乙烯业务从生产、营销到科研开发全面合并，成为日本最大的聚苯乙烯生产商。
（5） 脱离石油化学业务，转向生命科学领域
生命科学领域是一个具有高附加值的、面向新世纪的充满发展机遇的行业。90年代中期以来，部分石化公司已明确提出将逐步脱离化工业务、致力于发展生命科学的发展战略。如1998年12月世界第四大化工公司赫斯特公司与第七大化工公司罗纳普朗克公司宣布合并其生命科学业务，成立合资公司Aventis公司，1999年5月，两公司又决定加快合并步伐，争取在1999年11月完成对各自尚存的非生命科学业务的分离后，实现全面合并，成立世界最大的生命科学公司；1999年9月，世界最大的化工公司美国杜邦公司在完成其子公司--科诺克石油公司的出售后，宣布完全退出石油业务领域，把其经营业务逐渐转向生命科学领域；孟山都公司1996年底就批准了一项分离化工业务的计划，将农用产品、医药制品和食品开发等作为今后发展的主要方向，1998年6月又宣布与美国AHP公司合并，成立一个市值高达1000亿美元的生命科学巨头；1996年，瑞士的汽巴-嘉基公司与德士公司合并成立诺华公司，随后将化工分离，成立汽巴精化公司，开始专营生命科学业务。
（6）炼油与化工联合
自1986年原油价格大幅下跌以来，勘探、采油、炼油利润下滑，而石化产品盈利上升。为实现最佳的利润率，世界各大公司间加强了炼油与化工的联合。如德国化工公司--巴斯夫公司与比利时石油公司--菲纳公司在美国德克萨斯州的巴斯夫石化基地合资建设一套能力为81.65万吨/年的乙烯裂解装置，同时双方还在西班牙的石化基地建设了一套能力为35万吨/年丙烷脱氢制丙烯装置，两者联合后，可实现油-化优势互补，使利润最佳化。
这次跨国石油石化公司的兼并重组具有以下特点：一是并购浪潮首次冲出美国，席卷欧亚，影响波及全球。西方经济界普遍认为，1998年以前的企业并购主要是在美国涌动。但去年这股并购风，既有美国企业间也欧美企业间、欧洲企业间、亚洲企业间的并购，遍布全球。二是强强联合高潮迭起，巨额并购案例增多。从去年8月至今年8月的一年时间里，接二连三出现两大石油公司、化工公司合并的事件。经济学家们认为，这种强强合并对全球经济的影响十分巨大，极大地冲击了原有的市场结构，剌激更多的企业为了维持在市场中的竞争地位不得不卷入并购浪潮之中。三是合作型并购增多，恶意兼并减少。1998年以来世界石油石化业的并购行为，除埃尔夫石油公司与道达尔菲纳公司并购不是很顺利外，其余所有重要的并购协议，都是在当事双方经过谨慎选择、协商和洽谈之后就顺利达成的。四是并购是一种战略驱动型的经济活动，是企业着眼于未来竞争的战略性行动，不是出于经营或财务压力而进行股票市场炒作的短期战术行为。此次并购浪潮是以合作型和交换股票方式为主，并不需要大量的现金投放和股市交易，因此均未出现大的股市动荡，为并购浪潮的持续健康发展奠定了良好基础。
三、兼并和重组给我们带来的挑战及思考
世界石油霸主的强强联合给世界石油石化业乃至世界经济带来的影响是巨大的，主要表现在：一是使世界石油资本集中和市场垄断程度进一步提高，产生了一批规模超大、技术领先、实力超群的跨国公司和企业集团。凭借这些优势，他们可以加速掠夺世界低成本资源，抢占技术、设备、产品等方面的市场，增强控制力，达到操纵市场、聚敛财富的目的，使其它相对较小公司的生存空间愈加狭小。二是将在一定程度上打破区域集团化的分隔格局，促进不同跨国石油石化公司的国家间商品和资本的自由流动，有利于加速全球经济一体化进程。三是世界石油石化业的国际竞争将更加激烈，可能会出现规模扩张和市场份额争夺轮番升级的大竞赛。超大规模企业之间的竞争将更加惨烈、更加无情，而且还将使越来越多的小石油石化公司卷入这个旋涡，使这些小石油石化公司的生存面临更大压力。
长期以来，任凭国际石油石化业风浪起，我国国内石油石化业一直稳坐钓鱼台。原因在于，国内石油石化市场与国际市场间横亘着一堵国家保护的"墙"，把国际石油石化的波涛拒之于"墙"外。然而随着我国改革开放的不断深入，特别是我国加入WTO后，这堵"墙"将不复存在，我国石油石化工业将面临跨国石油石化公司兼并重组所带来的巨大竞争压力和严峻挑战，并且随着加入WTO日期的日益临近，这种压力和挑战会愈加感到紧迫和强烈。国内有专家指出，世界石油石化工业格局的改变，甚至会严重威胁到中国石油石化工业的生存与发展。国外某些媒体甚至预言，加入WTO后，面对国外大石油石化公司的竞争，中国的石油石化工业将"土崩瓦解"。
国外大公司的战略重组给我国石油石化工业带来的挑战是双重的。从国际市场来讲，他们通过强强联合和结构调整，突出和加强了核心业务，促进了优势互补，在资本、规模、技术、市场等方面更加强大，凭借这些方面的优势可以更加疯狂地掠夺世界低成本资源，抢占技术、设备、产品等方面的市场，并增加对其控制力，从而达到操纵市场为其牟利的目的，使我们的国际生存空间变窄。从国内市场来讲，主要是我国加入WTO后带来的挑战，一是分阶段取消进口石油、石化产品的数量限制。这意味着原有的配额、许可证制将在一定期限内取消。二是大幅度降低石油、石化产品进口关税。三是逐步给予外国公司零售和批发的分销权。外国经营者可在中国经营油品批发和零售业务，开办加油站，发展自己的营销网点，这对我们将是最具威胁的挑战。因此，加入WTO后，国外公司很快就会凭借资金、市场、技术及品牌效应等方面的优势，直接进入我国市场，大量挤占市场，严重威胁国内石油石化企业的生存与发展；我国石油石化工业也将无法再寄希望于原有的屏障，而将直接融入国际市场，直接面对国际强手的挑战。
面对世界石油石化工业新形势、新格局以及我国加入WTO带来的严峻挑战，中国的石油石化企业要生存和发展，就必须充分认清形势的严重性和紧迫性，就必须对照国外大石油石化公司，查找自身存在的差距和问题，抓住机遇，奋起直追，加快发展，缩小与他们的差距。
在这次世界石油石化业兼并和重组的浪潮中，虽然中国石油石化工业也搭上了"快班车"，进行了大规模的重组，重新组建了中国石油天然气集团公司和中国石化集团公司，实现了上中下游、内外贸和产销一体化，但是应该看到，我们的重组只是理顺了过去的上、中、下游条块分割的体制，并未在管理体制、运营机制等方面进行彻底的变革，旧的经营运行模式并未打破。尽管在最近美国《财富》杂志按1998年销售收入对世界500强企业的排序中，重组后的中国石化集团公司列第73位，在世界大石油石化公司中，排第7位，但与国外大公司相比，石油、石化两大集团的差距是明显的。主要表现在：产业结构不合理，核心业务不突出；资本结构问题较大，资产利润率低；技术开发力度不够，质量品种成本差距较大，产品缺乏竞争力；成本费用高，人工成本不堪重负等一系列差距。
面对我们的差距以及国外大公司咄咄逼人的气势，我国石油石化工业要应对国外大公司的挑战，就必须在经营机制、管理体制、管理方式、产业结构等方面进行重大的改革与调整，实现生产要素的优化组合，以优良资产激活存量资产，发展和强化核心业务；必须做好内降成本、外拓市场、清理整顿、内涵发展、科技进步、扩大开放、减员增效、重组改革等方面工作，提高整体效益和竞争能力。
一是要利用重组改制的时机，加强内部协同发展，促进产业、资本、企业结构的大调整。去年重组石油、石化两大集团是我国石油石化工业实施战略改组的第一步。面对世界大石油石化公司以强强联合、突出核心业务和规模超大型化为特征的新一轮调整，如果我们固步不前，不思进取，不采取果断有力措施抓紧进行改革重组和结构调整，我们就难以应对进入WTO的挑战和与国外大公司竞争。我们只有通过整体重组改制，按照国际大型石化公司通行的、合理的产业结构模式和国际投资者对大型石化公司的要求，按照上下游、内外贸、产销一体化原则，重新集中、整合、构造石油石化工业的核心生产经营业务，将辅助业务、非主营业务和非经营性资产分离出来，将主业中的无效资产、低效资产和不良资产清理出来，突出核心业务，精干主业资产，提高内部专业化程度和配套协作水平，优化资源配置和产业结构，提高规模效益，才能增强自身的实力，提高国际竞争力。因此，石油、石化两大集团必须进行重组改制，重组改制是我国石油石化工业改革的继续和深化，也是我国石油石化工业求生存、谋发展的必由之路，也是迎接国外大公司挑战、创造更加美好明天的最好机遇、最后机遇。
同时近年来，随着世界环境保护要求的日趋严格，炼油工业的环保投资越来越大，炼油产业的利润在下滑，已成为低利润产业，而石化产品盈利呈现稳中有升的趋势。据美国石油炼制者协会（NPRA）报道，1998年美国炼油业的平均利润率为2%；化工业的利润率为18～20％。欧洲的炼油利润率更低，加工每桶原油的平均利润一般为0.5美元左右。BP阿莫科公司总裁约翰布朗预测，未来十年世界炼油利润不会超过1美元/桶。因此，从世界的发展趋势来看，仅有炼油业务、而无化工业务的企业，生存将越来越困难。为此，一些国外大石油石化公司积极推进炼油--化工一体化进程，如壳牌集团提出了一个重质原油深度转化型炼油与石油化工一体化的设想；德国化工公司--巴斯夫公司与比利时石油公司--菲纳公司联合建设油化一体的联合石化基地。对于我国石油石化工业来说，随着我们管理体制和运营机制与国际的逐步接轨，炼油业和化工业的总发展趋势也将与世界同步，然而我们又不能再搞"大而全"、"小而全"的重复建设，因此，我们应积极抓住这次重组改制的机遇，考虑地域因素将部分只有炼油业务的企业与炼化企业实现重组联合，增强企业间的协同效应，提高资产利润率。
二是瞄准国外产品，积极鼓励每个企业充分发展自己的优势产品，形成拳头产品，顶替进口。随着经济的全球化、市场一体化和我国改革开放的不断深化、扩大，国内石化市场日益成为国际市场的一部分。随着加入WTO日益临近，我们已面临着来自实力雄厚的跨国石油石化公司在资金、资源、产品价格、品种、成本、质量、服务、工艺、技术、投资等多方面的全方位的竞争。近年来，跨国石油石化公司将其投资发展和产品销售的重点向亚太地区转移，尤其是亚洲金融危机以来，更将中国大陆市场作为重点目标。目前，国内润滑油的25%，塑料的53%，橡胶的44%，化纤和化纤原料的52%，已被进口产品所占领。中国的石化市场已没有空白，若我们再不努力提高产品质量，增产适销对路产品顶替进口，降低生产成本，提高产品竞争能力，等到国家对石油石化的保护政策逐步弱化或取消，等到我国加入WTO后，我们国内市场被进口产品挤占将会更加严重，我们国内生存空间也将会越来越小。因此，我们必须加大资金投入，扩大油品的终端销售，尽快抢占市场；加大新产品开发力度，生产适销对路产品，顶替进口产品，夺回失去的市场份额。同时，要大力降低生产成本，提高产品的竞争能力。然而我们在开发新产品时，应避免出现一个品种、一个牌号的新产品多家企业一起开发、生产的现象，以防我们自己的企业间形成竞争，应积极鼓励企业瞄准国外产品，充分发展自己的优势产品，形成自己的拳头产品，顶替进口。只有这样，我们才能"百花齐放"、齐头并进，将国外产品挤出我国市场。
三是积极统筹国内国外两个市场、两种资源，解决我们原油资源缺乏的问题。目前，我国虽然每年约有1.5亿吨的原油产量，但仍难以满足国内需求，每年还需从国外进口约3000~4000万吨原油，随着我国经济的持续稳定发展，我国的石油需求将会不断增长，进口原油将会越来越多。大量的原油进口将会带来很多问题：一是生产经营波动较大。当国际市场原油价格上涨时，因外购原油所占比例过大，炼化企业原油采购成本大幅上升，当上推国内成品油价格乏力时，极大地影响我们的经济效益。当国际市场原油价格出现下跌时，表面看对我们炼化企业很有利，原油采购成本大幅下降，但往往成品油及化工化纤产品价格也会一同随之下跌，对我们的影响也很大。二是原油供应安全风险性很大。近几年来，我们进口原油虽已很注意了进口原油来源多元化的问题，但我们进口的原油大部分还是来自中东、东南亚和非洲地区，由于东南亚原油出口量越来越少，我们的原油进口正逐步向非洲和中东地区转移，而这两个地区特别是中东历来与国际政治结缘，经常成为世界热点地区，原油供应风险很大。三是外汇支出压力增长。石油曾经是我国排位第一的重要创汇物资，1985年创汇额占外汇总收入的比例还高达25%，但十年后已降至4.6%，而同时进口石油所需的外汇支出从0%上升至4.8%，石油已从创汇重要物资转为用汇较多物资，随着进口量的增加，外汇支出的压力将逐年增加。
我们要解决原油资源缺乏的问题，有四种可选择的途径：一是加快国内的石油勘探开发步伐，多增加探明储量和开采能力；二是开拓国外石油勘探开发市场，多参加国外的勘探开发项目，多拿股份油；三是建立石油储备，增加缓冲能力；四是加强与拥有充足原油资源的外国石油公司合作，允许其把原油资源作为资金投资我们的炼化企业。对于第一种途径，我们应坚持储量、产量、效益三统一的原则，通过油藏理论创新，提高油田经济储量，依靠科技进步，大力降低原油生产完全成本，同时积极引进国外先进技术和资金开发国内区块，提高勘探成功率、原油采收率，努力寻找接替资源。对于第二种途径，我们应广开油源，尽可能与中东、非洲产油国及俄罗斯等建立长期稳定的资源合作关系，继续办好在苏丹、秘鲁、委内瑞拉等国的上游合作勘探开发项目，探索与中东产油国合作开发，争取多从国外拿回一些股份油。对于第三种途径，从长远考虑，我们应积极建议国家仿照日本、法国、韩国等石油资源匮乏国家建立国家战略石油储备、保障石油供应安全的作法，尽快考虑建立我国的石油储备制度问题。一方面国家积极筹措资金，建立国家战略石油储备；另一方面应尽快制订"石油储备法"，明确企业的石油储备义务。现阶段，我们可以进行积极的探索，能不能利用贷款或改制上市筹资的资金，利用国内各石油公司现有的储备设施，适当适度地建立一些原油储备，或者效仿韩国石油公司的作法，我们自己投资建立储备设施，租给外国石油公司，与其签订协议在发生石油危机或原油供应紧张时，优先供应我国，以缓解国际油价大幅波动对我们造成的影响。对于第四种途径，我们可以与沙特阿美石油公司以及科威特、伊朗、伊拉克国家石油公司等建立长期稳定的原油供应关系，给予其优惠政策，允许其用原油作为投资资金入股我们的炼化企业，一方面可以稳定我们炼化企业的原油供应，另一方面又可以降低炼化企业的采油成本，从而减少国际油价波动对我们造成的影响。
综上所述，只有这样，我们才能解决目前企业中存在的许许多多深层次矛盾，提高我国石油石化工业的整体竞争能力，才能应对国外大公司的挑战，才能在21世纪激烈的市场竞争中立于不败之地。
世界石油石化业的大规模兼并和重组活动始于1995年，此后逐年活跃，1998年达到高潮，1999年更是丝毫没有减弱的迹象。比较大的重组兼并事件有：1998年8月11日，英国石油公司（BP）宣布以480亿美元的价格兼并美国第五大石油公司--阿莫科石油公司，重组为资产高达1100亿美元的BP阿莫科公司。11月20日，日本石油公司与日本三菱石油公司合并，组建成日本最大的石油公司。12月1日，埃克森公司与莫比尔公司宣布合并，新公司总资产达到2400亿美元，成为世界石油工业的"航空母舰"，抢走了英/荷壳牌集团全球第一大石油公司的宝座。就在同一天，法国道达尔公司宣布兼并比利时的菲纳石油公司，组建世界第六大石油公司。1999年1月25日，俄罗斯三大石油公司--俄罗斯石油公司、斯拉夫石油公司、奥纳科石油公司宣布合并，新组成的公司将跻身世界十大石油公司之列。1998年刚刚合并成立的BP阿莫科公司，1999年3月30日又与美国阿科石油公司达成协议，收购该公司，使BP阿莫科公司的总市值达到1900亿美元，超过壳牌集团，成为世界第二大石油公司。5月17日，赫斯特公司与罗纳普朗克公司联合宣布，两公司在分别完成各自尚存的非生命科学业务的分离后，将实现全面合并，成立世界最大的生命科学公司。8月4日，美国第二大化工公司--道化学公司宣布以116亿美元的价格收购美国第七大化工公司--联合碳化物公司，总市值为350亿美元，仅次于杜邦公司，成为世界第二大化工公司。9月13日，去年刚刚完成合并的法国道达尔菲纳公司又出资收购法国埃尔夫石油公司，总市值达到990亿美元，成为世界第四大石油公司。分析家预言，由于世界大石油石化公司的联合重组兼并，给那些中小石油公司带来了严峻的生存危机，因此，世界石油石化业的"并购风潮"还会继续下去。正如现任埃克森/莫比尔公司董事长的雷蒙德所说："不知道将会发生什么，我们能够得出的结论只有一个，那就是将会有更多的合并。"
世界石油石化业近一年来的兼并和重组浪潮，既有本国企业间的强强联合，又有跨国企业间的购并，其来势迅猛，数额巨大，是前所未有的。
一、 兼并重组的原因
综观近一年来世界石油石化业频繁的兼并和重组活动，其原因主要有以下几点：
（1）减少油价暴跌的冲击，降低生产成本，维持生存与发展
1997年7月，亚洲金融危机爆发，随即波及全球并不断加深，世界经济增长减缓，导致全球石油需求增长放慢，同时由于欧佩克的限产保价措施不力，致使世界石油市场出现严重的供过于求，西方国家的石油库存大幅增加，世界原油价格持续大幅下跌，直至1999年3月才走出低谷，持续时间长达20个月，为世界石油工业史上所罕见。1997年，英国北海布伦特原油价格平均为19.33美元/桶，1998年降至13.34美元/桶，下跌31%，为十二年以来的最低点，若扣除通货膨胀因素，达到二十五年来的最低点，重返1973年水平。
油价的下跌给小型石油公司以致命的打击，也给跨国石油公司以重创，利润普遍下降达30%左右，有的甚至降了近100%。如壳牌集团去年第四季度亏损额高达37亿美元，全年仅盈利3.5亿美元，尚不足1997年77亿美元利润的5%；埃克森公司去年的利润也下降了25%；莫比尔石油公司去年的利润下降48%。面对低油价的冲击，西方大石油公司纷纷实施以裁员、转让资产、重新安排经营活动和加强联合等为特征的战略调整计划，旨在降低各项成本，谋求生存和发展。其中兼并和重组、强强联合是其采取战略调整的重要措施。1998年，全球在石油和天然气领域的企业并购交易额超过2000亿美元，其中埃克森公司以766亿美元收购莫比尔公司，堪称世界石油工业史上最大的合并事件，两公司合并后，立即着手精简业务重叠的部门并裁减人员近2万人，节约费用支出高达70亿美元。
（2）壮大实力，减少勘探开发投资风险，获取更多油气资源
随着世界石油工业的发展，世界范围内的油气勘探开发，已经开始走向地理地质条件越来越恶劣的地区，投资风险越来越大，而且还要面临货币贬值和政治动荡的风险。因此，寻求合作、联盟和兼并，能够迅速积聚巨额资金，投入到石油勘探开发领域，依靠先进技术提高石油勘探开发的成功率，分散风险、减少风险。
同时，通过强强联合，又可以增强与产油国的谈判地位，获取更多资源。七十年代，中东国家对本国石油公司实行国有化，把西方大石油公司赶出了中东。西方大石油公司经过20 几年在世界各地的寻油实践使其认识到，中东是世界石油勘探开发最理想之地，21世纪世界的石油供应将极大地依赖中东，因此，必须伺机重返波斯湾。为此，近些年西方国家特别是美国以保护沙特和科威特为借口，在这两个国家驻扎军队，极力拉拢沙特、科威特等石油储量很大的中东国家。在美国一再声称伊拉克的核设施将对中东安全构成威胁的恐吓下，沙特和科威特也感到，在军事和财政方面需要欧美国家的帮助和支持，在石油勘探开发、更新采油设备和引进先进技术等方面，需要与欧美石油巨头的合作，发展经济，稳定政局，壮大国力。1998年9月，沙特向西方发出了准备开放国内石油勘探开发的信号，西方大石油公司闻风蠢蠢欲动，极力想进入沙特等中东产油国进行石油勘探开发。的确，中东地区石油储量占世界总储量的65%以上，而且开采成本很低，极具诱惑力。但是只有那些资金雄厚、技术先进的巨型公司才能在与产油国的合作谈判中，利用其身价跻身海湾，占据有力地位。为此，西方大石油公司采取强强联合的方式，增强与产油国的谈判筹码。目前，埃克森、莫比尔、BP阿莫科、德士古、雪弗龙等一些大石油公司已重返沙特。
（3）适应国际政治经济格局，寻求优势互补，提高竞争能力
随着全球一体化程度的进一步加深和技术进步的不断加快，特别是近几年世界市场的石油、石化产品供给能力增长快于需求能力的增长，使世界石油石化公司间的竞争越来越激烈，巩固其在地域、业务、规模、市场份额等方面的优势地位愈加困难。谁能抢占这些方面的制高点，谁就能在激烈的竞争中，占据有利地位，立于不败之地。实行强强联合、寻求优势互补、实现协调发展是达到这一目标的最佳途径。如埃克森公司与莫比尔公司合并，在地域上，两家公司的重叠很少，合并后的勘探开发地域覆盖面大大增加，炼油和销售资产也是互补的；在业务上，以润滑油为例，埃克森是世界主要的润滑油基础油生产商，而莫比尔则在世界润滑油销售市场首屈一指，合并后在世界润滑油市场上的地位无人可动摇；在规模上，埃克森/莫比尔公司的油气储量、炼油能力和乙烯能力等均居世界第一位；在市场份额上，埃克森/莫比尔公司不仅在美国的油气市场上占主导地位，在日本等其它国家也占有相当大的市场份额。又如BP与阿莫科公司的合并，在地域上，大大提高了其在美国炼油和销售业务的地位，使BP从过去在美国实力弱小的炼油和销售商，一跃成为在中西部和南部颇具影响力的大公司；阿莫科公司的加入，使得BP阿莫科公司的油气生产比例更趋合理，接近壳牌集团及合并前的埃克森公司，若等其正式收购阿科公司后，在美国阿拉斯加州的原油生产具有绝对的控制地位，并且可借助阿科公司在天然气领域的发展潜力增加其在未来国际市场的竞争力。
二、 兼并重组的原则、方式和特点
在兼并重组的过程中，世界各大石油石化公司基本坚持以下原则：一是经营目标原则：首先为股东赢利，不断提高资产收益率；二是战略调整原则：追求规模效应，实现优势、地域互补，抢占石油和天然气资源，扩大市场份额，增强整体竞争能力；三是业务重组原则：剥离低效资产，突出核心业务，发展相关多元化业务；四是机构改革原则：减少层级，精简人员，贴近客户，增加灵活性和适应性。
但世界各大石油石化公司根据自身情况，采取不同的兼并重组模式，主要有以下几种方式：
（1） 强-强联合
属于这一类型的合并事件主要有：埃克森与莫比尔、BP与阿莫科、道达尔与菲纳。
埃克森公司原本是世界第二大、美国第一大石油公司，莫比尔石油公司原本是世界第四大、美国第二大石油公司，两公司合并后超过壳牌集团一跃成为世界第一大石油公司；BP公司原本是世界第三大石油公司、欧洲第二大石油公司，阿莫科石油公司原本是世界第十一大、美国第五大石油公司，两公司合并后虽仍为世界第三大石油公司，但已缩小了与埃克森/莫比尔、壳牌的差距；道达尔公司原本是法国第二大石油公司，菲纳公司原本是比利时最大石油公司，道达尔公司出资120多亿美元购买菲纳公司41%的股权后，一跃成为世界第六、欧洲第三大石油公司。
强-强联合使这些公司在某一地域、某一产品市场具有绝对的控制地位。为防止垄断，此项联合虽已签约，但还要通过股东大会、政府、美国和欧洲贸易委员会的层层批准以及反托拉组织的调查后，才能正式组建成立。目前，埃克森与莫比尔的合并虽已获得欧洲贸易委员会的批准，但还未通过美国反托拉组织的调查，因此，合并公司还未正式成立。
（2） 地域性联合
此种联合主要是通过两个大型公司在某地区业务的合并或是大型公司收购在某地区具有优势的中小公司，从而加强对当地市场的控制。属于这一类型的合并事件很多，如1998年7月壳牌石油（35%）、德士古（32.5%）和沙特阿美石油公司（32.5%）将其在美国的炼油和销售业务进行合并，业务范围涵盖美国东部和墨西哥湾地区；1998年6月3日，壳牌集团与德士古公司合并其在欧洲的炼油和销售业务，使其在欧洲的市场份额进一步增加；1998年8月，壳牌集团与莫比尔公司合并在澳大利亚的炼油和销售业务，成为亚太地区最大的炼油公司之一，完全可以抵御其它炼油商对澳大利亚油品市场的出口冲击。
（3） 内部资产优化，提高资产利润率
面对激烈的市场竞争，若能提高资产的利润率，将大大增强竞争能力。为此，各大石油石化公司纷纷采取出售低效资产等方式，优化资产结构，提高资产利润率。在这次世界大石油石化公司兼并的浪潮中，壳牌集团是唯一没有兼并其它公司的石油巨头，然而，面对低油价以及BP与阿莫科、埃克森与莫比尔合并所带来的巨大压力，1998年12月14日，壳牌集团向外界宣布将对其全球业务进行大规模重组，以提高产品的竞争能力和改善公司的业绩。重组计划包括出售其化学品业务的40%和Montell石化公司50%的股份，留下能给其创造更大利润的石化建筑材料、聚酯等业务，使其化学品的商业领域由21个减至13个；出售生产成本较高的油田和炼厂，如美国得克萨斯州的Altura项目中的股份和委内瑞拉的一些油田，关闭位于挪威和法国的炼厂等等；调整管理机构，给予五个业务分公司更大的经营自主权，对公司的经营全权负责，同时大量削减员工。再如BP阿莫科公司，虽然两公司合并后已产生巨大效益，预计到1999年底因合并而减少的成本费用可达20亿美元，提前一年实现原先预定的目标。但是，为增加资产的利润率、提高竞争能力，1999年7月17日BP阿莫科公司提出了大规模的重组计划：到2001年底，BP阿莫科公司将削减成本40亿美元，其中原油勘探开发削减22亿美元，炼油和销售削减14亿美元，化工削减4亿美元，总成本将比1998年下降20%以上；出售低利润资产100亿美元，其中油田资产40亿美元，炼油和销售资产30亿美元，其中炼油能力将减少三分之一，化工资产25亿美元。经过这样的重组计划后，BP阿莫科公司的资本利润率可增长6%。
（4）单项产品联合
此种联合追求规模经济效益，使该产品在技术、质量、市场等方面在某一地域处于领先地位，增强竞争能力。属于这种类型的合并事件也很多，如Nova 化学公司和联碳公司合资建设一套世界最大的127万吨/年裂解装置； 1998年5月，帝人化学公司与杜邦公司合并其全球聚酯薄膜业务，使其成为世界最大的聚酯薄膜生产商；亨茨曼公司收购英国ICI公司的聚氨酯、钛白粉、芳烃和乙烯业务后，使其化学品生产能力达到1270万吨/年，成为美国最大的私营化学品公司；日本旭化成公司与三菱化学公司的聚苯乙烯业务从生产、营销到科研开发全面合并，成为日本最大的聚苯乙烯生产商。
（5） 脱离石油化学业务，转向生命科学领域
生命科学领域是一个具有高附加值的、面向新世纪的充满发展机遇的行业。90年代中期以来，部分石化公司已明确提出将逐步脱离化工业务、致力于发展生命科学的发展战略。如1998年12月世界第四大化工公司赫斯特公司与第七大化工公司罗纳普朗克公司宣布合并其生命科学业务，成立合资公司Aventis公司，1999年5月，两公司又决定加快合并步伐，争取在1999年11月完成对各自尚存的非生命科学业务的分离后，实现全面合并，成立世界最大的生命科学公司；1999年9月，世界最大的化工公司美国杜邦公司在完成其子公司--科诺克石油公司的出售后，宣布完全退出石油业务领域，把其经营业务逐渐转向生命科学领域；孟山都公司1996年底就批准了一项分离化工业务的计划，将农用产品、医药制品和食品开发等作为今后发展的主要方向，1998年6月又宣布与美国AHP公司合并，成立一个市值高达1000亿美元的生命科学巨头；1996年，瑞士的汽巴-嘉基公司与德士公司合并成立诺华公司，随后将化工分离，成立汽巴精化公司，开始专营生命科学业务。
（6）炼油与化工联合
自1986年原油价格大幅下跌以来，勘探、采油、炼油利润下滑，而石化产品盈利上升。为实现最佳的利润率，世界各大公司间加强了炼油与化工的联合。如德国化工公司--巴斯夫公司与比利时石油公司--菲纳公司在美国德克萨斯州的巴斯夫石化基地合资建设一套能力为81.65万吨/年的乙烯裂解装置，同时双方还在西班牙的石化基地建设了一套能力为35万吨/年丙烷脱氢制丙烯装置，两者联合后，可实现油-化优势互补，使利润最佳化。
这次跨国石油石化公司的兼并重组具有以下特点：一是并购浪潮首次冲出美国，席卷欧亚，影响波及全球。西方经济界普遍认为，1998年以前的企业并购主要是在美国涌动。但去年这股并购风，既有美国企业间也欧美企业间、欧洲企业间、亚洲企业间的并购，遍布全球。二是强强联合高潮迭起，巨额并购案例增多。从去年8月至今年8月的一年时间里，接二连三出现两大石油公司、化工公司合并的事件。经济学家们认为，这种强强合并对全球经济的影响十分巨大，极大地冲击了原有的市场结构，剌激更多的企业为了维持在市场中的竞争地位不得不卷入并购浪潮之中。三是合作型并购增多，恶意兼并减少。1998年以来世界石油石化业的并购行为，除埃尔夫石油公司与道达尔菲纳公司并购不是很顺利外，其余所有重要的并购协议，都是在当事双方经过谨慎选择、协商和洽谈之后就顺利达成的。四是并购是一种战略驱动型的经济活动，是企业着眼于未来竞争的战略性行动，不是出于经营或财务压力而进行股票市场炒作的短期战术行为。此次并购浪潮是以合作型和交换股票方式为主，并不需要大量的现金投放和股市交易，因此均未出现大的股市动荡，为并购浪潮的持续健康发展奠定了良好基础。
世界大石油公司重组后的实力对比
公司名称 市值 原油产量 天然气产量 原油储量 天然气储量 炼油能力
(亿美元 (万桶/日) (万英尺3/日) (亿桶) (万亿英尺3) (万吨/年)
埃克森/莫比尔 2730 253 1090 102.8 59.085 33500
BP阿莫科/阿科 2230 266 790 121.0 42.80 16000
壳牌 2220 233 800 96.8 56.131 20000
埃尔夫/道达尔菲纳 970 148 337 45.8 18.958 12500
雪弗龙 630 107 185 45.1 9.963 8000
埃尼 490 65 208 28.4 12.668 4500
德士古 350 83 218 32.7 6.242 7500
三、兼并和重组给我们带来的挑战及思考
世界石油霸主的强强联合给世界石油石化业乃至世界经济带来的影响是巨大的，主要表现在：一是使世界石油资本集中和市场垄断程度进一步提高，产生了一批规模超大、技术领先、实力超群的跨国公司和企业集团。凭借这些优势，他们可以加速掠夺世界低成本资源，抢占技术、设备、产品等方面的市场，增强控制力，达到操纵市场、聚敛财富的目的，使其它相对较小公司的生存空间愈加狭小。二是将在一定程度上打破区域集团化的分隔格局，促进不同跨国石油石化公司的国家间商品和资本的自由流动，有利于加速全球经济一体化进程。三是世界石油石化业的国际竞争将更加激烈，可能会出现规模扩张和市场份额争夺轮番升级的大竞赛。超大规模企业之间的竞争将更加惨烈、更加无情，而且还将使越来越多的小石油石化公司卷入这个旋涡，使这些小石油石化公司的生存面临更大压力。
长期以来，任凭国际石油石化业风浪起，我国国内石油石化业一直稳坐钓鱼台。原因在于，国内石油石化市场与国际市场间横亘着一堵国家保护的"墙"，把国际石油石化的波涛拒之于"墙"外。然而随着我国改革开放的不断深入，特别是我国加入WTO后，这堵"墙"将不复存在，我国石油石化工业将面临跨国石油石化公司兼并重组所带来的巨大竞争压力和严峻挑战，并且随着加入WTO日期的日益临近，这种压力和挑战会愈加感到紧迫和强烈。国内有专家指出，世界石油石化工业格局的改变，甚至会严重威胁到中国石油石化工业的生存与发展。国外某些媒体甚至预言，加入WTO后，面对国外大石油石化公司的竞争，中国的石油石化工业将"土崩瓦解"。
国外大公司的战略重组给我国石油石化工业带来的挑战是双重的。从国际市场来讲，他们通过强强联合和结构调整，突出和加强了核心业务，促进了优势互补，在资本、规模、技术、市场等方面更加强大，凭借这些方面的优势可以更加疯狂地掠夺世界低成本资源，抢占技术、设备、产品等方面的市场，并增加对其控制力，从而达到操纵市场为其牟利的目的，使我们的国际生存空间变窄。从国内市场来讲，主要是我国加入WTO后带来的挑战，一是分阶段取消进口石油、石化产品的数量限制。这意味着原有的配额、许可证制将在一定期限内取消。二是大幅度降低石油、石化产品进口关税。三是逐步给予外国公司零售和批发的分销权。外国经营者可在中国经营油品批发和零售业务，开办加油站，发展自己的营销网点，这对我们将是最具威胁的挑战。因此，加入WTO后，国外公司很快就会凭借资金、市场、技术及品牌效应等方面的优势，直接进入我国市场，大量挤占市场，严重威胁国内石油石化企业的生存与发展；我国石油石化工业也将无法再寄希望于原有的屏障，而将直接融入国际市场，直接面对国际强手的挑战。
面对世界石油石化工业新形势、新格局以及我国加入WTO带来的严峻挑战，中国的石油石化企业要生存和发展，就必须充分认清形势的严重性和紧迫性，就必须对照国外大石油石化公司，查找自身存在的差距和问题，抓住机遇，奋起直追，加快发展，缩小与他们的差距。
在这次世界石油石化业兼并和重组的浪潮中，虽然中国石油石化工业也搭上了"快班车"，进行了大规模的重组，重新组建了中国石油天然气集团公司和中国石化集团公司，实现了上中下游、内外贸和产销一体化，但是应该看到，我们的重组只是理顺了过去的上、中、下游条块分割的体制，并未在管理体制、运营机制等方面进行彻底的变革，旧的经营运行模式并未打破。尽管在最近美国《财富》杂志按1998年销售收入对世界500强企业的排序中，重组后的中国石化集团公司列第73位，在世界大石油石化公司中，排第7位，但与国外大公司相比，石油、石化两大集团的差距是明显的。主要表现在：产业结构不合理，核心业务不突出；资本结构问题较大，资产利润率低；技术开发力度不够，质量品种成本差距较大，产品缺乏竞争力；成本费用高，人工成本不堪重负等一系列差距。
面对我们的差距以及国外大公司咄咄逼人的气势，我国石油石化工业要应对国外大公司的挑战，就必须在经营机制、管理体制、管理方式、产业结构等方面进行重大的改革与调整，实现生产要素的优化组合，以优良资产激活存量资产，发展和强化核心业务；必须做好内降成本、外拓市场、清理整顿、内涵发展、科技进步、扩大开放、减员增效、重组改革等方面工作，提高整体效益和竞争能力。
一是要利用重组改制的时机，加强内部协同发展，促进产业、资本、企业结构的大调整。去年重组石油、石化两大集团是我国石油石化工业实施战略改组的第一步。面对世界大石油石化公司以强强联合、突出核心业务和规模超大型化为特征的新一轮调整，如果我们固步不前，不思进取，不采取果断有力措施抓紧进行改革重组和结构调整，我们就难以应对进入WTO的挑战和与国外大公司竞争。我们只有通过整体重组改制，按照国际大型石化公司通行的、合理的产业结构模式和国际投资者对大型石化公司的要求，按照上下游、内外贸、产销一体化原则，重新集中、整合、构造石油石化工业的核心生产经营业务，将辅助业务、非主营业务和非经营性资产分离出来，将主业中的无效资产、低效资产和不良资产清理出来，突出核心业务，精干主业资产，提高内部专业化程度和配套协作水平，优化资源配置和产业结构，提高规模效益，才能增强自身的实力，提高国际竞争力。因此，石油、石化两大集团必须进行重组改制，重组改制是我国石油石化工业改革的继续和深化，也是我国石油石化工业求生存、谋发展的必由之路，也是迎接国外大公司挑战、创造更加美好明天的最好机遇、最后机遇。
同时近年来，随着世界环境保护要求的日趋严格，炼油工业的环保投资越来越大，炼油产业的利润在下滑，已成为低利润产业，而石化产品盈利呈现稳中有升的趋势。据美国石油炼制者协会（NPRA）报道，1998年美国炼油业的平均利润率为2%；化工业的利润率为18～20％。欧洲的炼油利润率更低，加工每桶原油的平均利润一般为0.5美元左右。BP阿莫科公司总裁约翰布朗预测，未来十年世界炼油利润不会超过1美元/桶。因此，从世界的发展趋势来看，仅有炼油业务、而无化工业务的企业，生存将越来越困难。为此，一些国外大石油石化公司积极推进炼油--化工一体化进程，如壳牌集团提出了一个重质原油深度转化型炼油与石油化工一体化的设想；德国化工公司--巴斯夫公司与比利时石油公司--菲纳公司联合建设油化一体的联合石化基地。对于我国石油石化工业来说，随着我们管理体制和运营机制与国际的逐步接轨，炼油业和化工业的总发展趋势也将与世界同步，然而我们又不能再搞"大而全"、"小而全"的重复建设，因此，我们应积极抓住这次重组改制的机遇，考虑地域因素将部分只有炼油业务的企业与炼化企业实现重组联合，增强企业间的协同效应，提高资产利润率。
二是瞄准国外产品，积极鼓励每个企业充分发展自己的优势产品，形成拳头产品，顶替进口。随着经济的全球化、市场一体化和我国改革开放的不断深化、扩大，国内石化市场日益成为国际市场的一部分。随着加入WTO日益临近，我们已面临着来自实力雄厚的跨国石油石化公司在资金、资源、产品价格、品种、成本、质量、服务、工艺、技术、投资等多方面的全方位的竞争。近年来，跨国石油石化公司将其投资发展和产品销售的重点向亚太地区转移，尤其是亚洲金融危机以来，更将中国大陆市场作为重点目标。目前，国内润滑油的25%，塑料的53%，橡胶的44%，化纤和化纤原料的52%，已被进口产品所占领。中国的石化市场已没有空白，若我们再不努力提高产品质量，增产适销对路产品顶替进口，降低生产成本，提高产品竞争能力，等到国家对石油石化的保护政策逐步弱化或取消，等到我国加入WTO后，我们国内市场被进口产品挤占将会更加严重，我们国内生存空间也将会越来越小。因此，我们必须加大资金投入，扩大油品的终端销售，尽快抢占市场；加大新产品开发力度，生产适销对路产品，顶替进口产品，夺回失去的市场份额。同时，要大力降低生产成本，提高产品的竞争能力。然而我们在开发新产品时，应避免出现一个品种、一个牌号的新产品多家企业一起开发、生产的现象，以防我们自己的企业间形成竞争，应积极鼓励企业瞄准国外产品，充分发展自己的优势产品，形成自己的拳头产品，顶替进口。只有这样，我们才能"百花齐放"、齐头并进，将国外产品挤出我国市场。
三是积极统筹国内国外两个市场、两种资源，解决我们原油资源缺乏的问题。目前，我国虽然每年约有1.5亿吨的原油产量，但仍难以满足国内需求，每年还需从国外进口约3000~4000万吨原油，随着我国经济的持续稳定发展，我国的石油需求将会不断增长，进口原油将会越来越多。大量的原油进口将会带来很多问题：一是生产经营波动较大。当国际市场原油价格上涨时，因外购原油所占比例过大，炼化企业原油采购成本大幅上升，当上推国内成品油价格乏力时，极大地影响我们的经济效益。当国际市场原油价格出现下跌时，表面看对我们炼化企业很有利，原油采购成本大幅下降，但往往成品油及化工化纤产品价格也会一同随之下跌，对我们的影响也很大。二是原油供应安全风险性很大。近几年来，我们进口原油虽已很注意了进口原油来源多元化的问题，但我们进口的原油大部分还是来自中东、东南亚和非洲地区，由于东南亚原油出口量越来越少，我们的原油进口正逐步向非洲和中东地区转移，而这两个地区特别是中东历来与国际政治结缘，经常成为世界热点地区，原油供应风险很大。三是外汇支出压力增长。石油曾经是我国排位第一的重要创汇物资，1985年创汇额占外汇总收入的比例还高达25%，但十年后已降至4.6%，而同时进口石油所需的外汇支出从0%上升至4.8%，石油已从创汇重要物资转为用汇较多物资，随着进口量的增加，外汇支出的压力将逐年增加。
我们要解决原油资源缺乏的问题，有四种可选择的途径：一是加快国内的石油勘探开发步伐，多增加探明储量和开采能力；二是开拓国外石油勘探开发市场，多参加国外的勘探开发项目，多拿股份油；三是建立石油储备，增加缓冲能力；四是加强与拥有充足原油资源的外国石油公司合作，允许其把原油资源作为资金投资我们的炼化企业。对于第一种途径，我们应坚持储量、产量、效益三统一的原则，通过油藏理论创新，提高油田经济储量，依靠科技进步，大力降低原油生产完全成本，同时积极引进国外先进技术和资金开发国内区块，提高勘探成功率、原油采收率，努力寻找接替资源。对于第二种途径，我们应广开油源，尽可能与中东、非洲产油国及俄罗斯等建立长期稳定的资源合作关系，继续办好在苏丹、秘鲁、委内瑞拉等国的上游合作勘探开发项目，探索与中东产油国合作开发，争取多从国外拿回一些股份油。对于第三种途径，从长远考虑，我们应积极建议国家仿照日本、法国、韩国等石油资源匮乏国家建立国家战略石油储备、保障石油供应安全的作法，尽快考虑建立我国的石油储备制度问题。一方面国家积极筹措资金，建立国家战略石油储备；另一方面应尽快制订"石油储备法"，明确企业的石油储备义务。现阶段，我们可以进行积极的探索，能不能利用贷款或改制上市筹资的资金，利用国内各石油公司现有的储备设施，适当适度地建立一些原油储备，或者效仿韩国石油公司的作法，我们自己投资建立储备设施，租给外国石油公司，与其签订协议在发生石油危机或原油供应紧张时，优先供应我国，以缓解国际油价大幅波动对我们造成的影响。对于第四种途径，我们可以与沙特阿美石油公司以及科威特、伊朗、伊拉克国家石油公司等建立长期稳定的原油供应关系，给予其优惠政策，允许其用原油作为投资资金入股我们的炼化企业，一方面可以稳定我们炼化企业的原油供应，另一方面又可以降低炼化企业的采油成本，从而减少国际油价波动对我们造成的影响。
综上所述，只有这样，我们才能解决目前企业中存在的许许多多深层次矛盾，提高我国石油石化工业的整体竞争能力，才能应对国外大公司的挑战，才能在21世纪激烈的市场竞争中立于不败之地。
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