增强忧患意识 提高竞争能力

   随着生产技术的不断提高和市场经济的不断成熟，作为基础件的轴承，其售价在不同程度上成为各用户的主要选择依据之一，这在近几年中尤其明显，而且对我们东莞市TR轴承有限公司的冲击很大，遭受的损失较为惨重，教训甚为深刻。通过这场血淋淋的价格战，使我们充分认识到了“追兵是标兵，对手是老师”的理念：紧追TR后面的其他企业就是TR的学习榜样，虽然TR在质量、产量、品种等方面暂时领先，但在技术改造、创新、规模优势等方面应向江苏、浙江等地的企业学习，向其他企业取长补短，力争上游；要认真研究每一个对手，学习他们的高招和绝招，找到自己的新招和实招，从而提高自己，发展自己。在这些理念的指导下，结合我们是转制企业、全员持股的特点，适当引入内部竞争机制，在全公司自上至下灌输“今天工作不努力，明天努力找工作”的思想，大家工作认真了，干劲更足了，效率更高了。在短短的两年时间内，企业的生产规模大幅度增长，产品综合成本明显下降，发展后劲全面提升。

    加强内部管理

    1、加强生产管理，使各环节间衔接更紧密，生产周期进一步缩短。

    首先抓生产计划的编制。以前生产部门在编制作业计划时，各主管业务员只是根据手头的合同，机械的按时间先后编制计划。这样使生产出来的产品经常不配套，真正需要的产品交不出来，而暂时不需要的产品却先生产出来了。现在在安排作业计划前，各业务员根据自己所负责的配件的生产进度，相互间进行充分协商和沟通，确保各种产品所需的相关配件能在比较集中的时间内完成，保证生产出来的产品均能及时配套出货。

    其次狠抓生产作业计划的执行。将生产作业计划作为生产各环节的指令性文件，所有的工作必须围绕生产任务进行。同时与各供应商进行充分沟通，大家的生产运作全部严格按作业计划进行，对提前交货的予以拒收，对滞后交货的予以处罚。这样基本保证生产各环节的有效衔接，生产效率大大提高，半成品流通进一步加强。

    最后严格生产作业计划的考核。对未能按作业计划完成的，逐项进行追查。如在某个环节出现了问题，则对该环节的负责人和主管领导均按有关制度进行处理，绝不手软。

    2、对车间实行“模拟市场核算”方案，加大考核力度。

    以前考核车间时，只要其生产任务能按时完成，其它的各项指标均处于次要地位，一般不作具体要求，即使有要求，也未严格按要求执行。现在要求车间在完成生产任务的同时，必须全面完成公司下达的其它各项指标，否则按规定对其进行处罚。

    ①车间消耗的各种物料是车间制造成本中的主项，多年来这项指标一直是压缩成本的首选，但效果并不明显。这次确定考核方法后，即节约部分全额予以奖励，超支部分双倍处罚，各车间的主观能动性得到充分发挥。如内圆磨砂轮，生产中小规格产品的车间将生产大规格产品车间报废的砂轮经过简单加工后，重新予以利用；又如将在精磨机床上已不能使用的金石笔更换到精机床上使用等等如此情况不胜枚举，最终效果是将物料消耗额平均下降23%。

    ②车间库存半成品的品种、数量越多，可供选择的余地越大，对其完成月度生产任务越有利，但这样大量占用企业的流动资金，使企业的运作不堪重荷。现在我们根据各车间的实际情况，按月度生产任务给车间下达流动资金占用指标，能节约则相应奖励，如超支则予以严罚。这条措施一出台，各车间均主动采取措施，比如将文号不同、技术要求相同或相近的套圈，通过合理渠道将其充分利用。近一年来，流动资金占用量下降了近30%。

    3、将生产成本和各项工作作为每个部门负责人工作业绩的考核依据，并实行优胜劣汰。

    根据股东会通过的企业年度工作计划和要求，对每个部门的每项工作均制订了可操作的考核细则和评分标准。由总经理任考核小组组长，便于全面掌握各部门工作完成情况。

    按各部门工作性质的不同，将部门分为硬指标部门和非硬指标部门。如销售部门主要考核其销售任务完成情况，指标明确，容易衡量，被确定为硬指标部门，像财务部门则被认定为非硬指标部门；按考核内容的直观性与否分为硬指标和非硬指标，用数字即能完全反映工作情况的则被认定为硬指标，如生产车间的品种完成情况，否则为非硬指标；按考核内容的发生频率分为日常工作和专项工作。

    每月初，由各部门负责人根据本部门上月工作完成情况，依据考核细则和评分标准逐项进行自评并上报，然后由考核小组对其进行客观的考核、评分，评分结果记录在案，年底将每个部门每月得分汇总，对成绩优异者予以奖励，不合格者将被免职。

    4、减员增效，压缩成本

    “机构臃肿，人浮于事”是国企转制过来的企业的一个老大难问题，要想使企业快速发展，减员增效是一条必行之道。为配合这一要求，企业想尽一切办法主动地为不同年龄层次、不同综合素质的职工提供相应的再就业机会，如利用自身条件在公司门口开办招待所等等，通过采取各种措施，共提供60个就业岗位。但要说明的一点是，本企业转制至今，没有让一位职工被动下岗。

    在实行减员的同时，通过加强各项管理，充分调动各级人员的积极性和热情，如对车间实行交货价格承包管理，即只要交出一个成品就结算一个，至于车间内部如何运作，如何实行分配等，只要不违反厂纪国法等原则性问题，公司对其一概不予干涉。通过采取类似的措施，公司上下全员行动，人尽其能，在减员约10%的基础上，产量却提高了30%。

    加大技改力度

    东莞市TR轴承有限公司是由东莞市轴承厂为主转制并于2001年成立的，其发展沿袭了所有国企发展的道路。通过“七五”、“八五”规划的改造，企业的生产能力、产品质量等确实得到了较大提高。在进行“九五”规划的时候，由于对市场认识不够，安于现状，技改动作太小，与江苏、浙江等地企业的大投入、快发展、高速度相比，明显落后了。这些问题在“九五”规划后期表现更为明显，使得我们必须对现状进行重新分析，对自己必须重新定位，对“十五”规划必须进行调整。基于这些，我们“十五”规划的远期目标是力争2005年实现年产外球面球轴承1000万套，销售超过2.5亿元。

    为达此目标，我们根据近年来国内外客户对中小型外球面球轴承特别是204、205、206需求量特别大的现状，结合外球面轴承通常属普通级无振动的要求，但随着机电产品的发展，这类产品被广泛配套于要求高速和低噪声送风机、空调机、办公和文体机械上的特点。我公司计划在短期内投入2900万元，新增一条自动化生产线和必要设备配套更新工作，力争在小规格实行全面低噪声化，并将规模效应和高附加值体现出来。

    为保证企业有长足的发展后劲，我公司已在东莞市一工业区购地13万平方米，用于和某跨国公司合作之用。合作的具体事宜正在谈判之中，相信在不久的将来，一个全新的TR将展现在世人面前。