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以业绩为理念的管理文化

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出处:本文来源于网络
发布时间:2005-6-12 0:43:22

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摘要麦肯锡的理念是,如果你作为一个咨询人员不能得到你同事的尊重,或不能得到你领导及客户的信任,你在这个公司里多呆一天时间,对其他表现很好的同事都是不公平的。美国管理大师彼得·杜拉克曾说,过去衡量企业好坏的指标,是看其员工创造了多少经济价值。但以后会看企业如何对待他的员工。因为前者看的是过去,后者看的是未来。显然,企业内部员工的薪酬福利规划越来越重要,未来中国企业薪酬、福利规划将朝向哪个方向演变,股票期

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麦肯锡的理念是,如果你作为一个咨询人员不能得到你同事的尊重,或不能得到你领导及客户的信任,你在这个公司里多呆一天时间,对其他表现很好的同事都是不公平的。

美国管理大师彼得·杜拉克曾说,过去衡量企业好坏的指标,是看其员工创造了多少经济价值。但以后会看企业如何对待他的员工。因为前者看的是过去,后者看的是未来。
显然,企业内部员工的薪酬福利规划越来越重要,未来中国企业薪酬、福利规划将朝向哪个方向演变,股票期权、年薪制为什么总是“看上去很美?”如何才能建立起富有激励作用的薪酬机制?怎样才能留住核心员工?
结合2000年薪酬调查,本刊专访了麦肯锡公司副董事高旭先生,请他就上述问题与麦肯锡公司自身情况发表看法。

以业绩为理念
记者(以下简称“记”):如果从整体上来评价一家企业,您认为它内部的薪酬与福利制度占什么样的地位?
高旭(以下简称“高”):不管是在新经济的条件下还是在传统经济的条件下,评价一个企业的好坏,有一点是非常重要的,看它是否有一套非常系统的以业绩为理念的管理文化。
薪酬和福利只是其中一个组成部分。而它包括以下四个方面的内容:
1 企业自身的战略目标要非常清楚,每一年、每一月要制定一个非常有挑战性的目标,这个目标在企业内部从高到低,是每一个员工都可以接受的。
2 有一个非常严格客观的业绩评估体系。国内很多企业,如果你问他有没有这套体系,他们都会说有,但是我们看到的这些体系实际上还是一些“质化”的指标,而没有“量化”,主要还是依靠人为的主观判断去考虑。缺乏客观评价体系。
3 第三是有比较有效的业绩监控的手段。
4 为确保这个体系的良好运作,要把业绩效果与人员的升迁、薪酬等激励机制挂钩,福利也是其中的一部分。
有了目标以后,每一个岗位,每一个人员就有了针对他的业绩指标,这个关键业绩指标经过考核,与激励机制挂钩。

“不升则退”的激励体制
记: 说到激励机制,据说麦肯锡公司内部实行“UP OR OUT不升则退”的机制,这是什么意思?
高: 麦肯锡有70多年的历史,其中平均每一年人员的流动率大概是20%。一般情况下,每6个人或5个人中有一个人是可以最终成为合伙人的,也就是说大致有20%的人会最终留下。麦肯锡的政策是或者你往上走,或者你往外走(UP OR OUT)。
如果你没有发展潜力,或者业绩差强人意,或者是不能适应咨询行业的挑战,你可能得走出麦肯锡的大门。麦肯锡的理念是,如果你作为一个咨询人员不能得到你同事的尊重,或不能得到你领导及客户的信任,你在这个公司里多呆一天时间,对其他表现很好的同事都是不公平的。
另外,这样也很难帮助企业维护好的形象,很难帮助企业吸引到更好的人才,这实际上是麦肯锡的一个良性循环机制。
记: 但我们也发现有很多优秀的人才离开麦肯锡。很多成功企业的董事长都是以前麦肯锡出去的。
高: 是的,比如IBM公司全球董事长GERSTNER以前就是麦肯锡纽约公司的董事,这也是我们引以自豪的。
因为麦肯锡为企业界的贡献不仅仅在于咨询服务,同样在于为企业界培养输送一流的CEO。优秀人才的流失本身并不是很大的问题,关键是你有没有一套机制继续吸引发现培养人才。在过去5年美国《财富》杂志调查美国MBA学生最希望为之效力的公司排行中,麦肯锡始终排名第一。与很多其它企业相比较,麦肯锡的薪酬并不一定是最高,福利也不一定是最好的,但人们看到的是在麦肯锡有很多学习的机会,看到它的业绩理念文化。 

“增值”最为重要
记: 麦肯锡在内部员工的福利规划方面是怎样的?
高: 福利规划我个人的感觉是,没有一个员工加入一个企业是为了福利而去的,因为福利要起作用一定要建立在你这个企业对他有吸引力的基础上,比如有长远的发展能力。这个企业内部有一套很好的业绩文化,在这个基础之上,如果你的福利做得更好的话,可能会产生积极的效果。
麦肯锡内部的福利和我们的一些竞争对手相比并没有太大的差别,可以说大同小异。当然,从拿到手的工资或者奖金来讲,麦肯锡在同行业、同级别的情况下肯定是最高的。
但最关键的是,麦肯锡作为世界最好的咨询公司并不是反映在它所提供的福利上,而是反映在它的业绩文化,反映在客户。
麦肯锡有两个原则,一方面是为最好的客户提供服务,我们的客户不管在国内还是国外,他们都是在市场上处于领先的企业。另一方面是能不能吸引保留最好的人才。麦肯锡吸引人才主要是“学习的机会”。进麦肯锡除学到东西外,还有机会接触不同行业的客户,这是在任何其它的行业都很难得到的,对员工自身来说是一个很大的增值。在某些程度上讲这比薪酬、福利更重要。

股票期权与“合伙人”制度
记: 调查显示,目前中国经理人,尤其是国有企业的经理人对于股票期权的问题普遍持积极认可的态度,但是又都认为依然是“看上去很美”,可望不可及。您怎么看这个问题。
高: 股票期权,一方面是企业自身的问题,还有就是外部环境的问题。从企业自身来说,发行股票期权,一个目的是让股票能够实现它的价值,使员工能够真正获利。
而目前中国资本市场并不很成熟,比如资本市场股票的价格并不一定真正反映股票的真实价值。在国外,给你期权的时候是按照现在的市场价格授予,而目前中国如果按照现在的市场价格给予你股票的话,由于现在的市场价格是炒作的结果,和企业的基本运做是完全没有关系的,在这种情况下这个期权可能永远都不能体现任何的价值。
我们还看到一些国有企业,基本上管理人员都有股票期权的,他们在国外做路演的时候,国外的那些基金经理人都会问他们薪酬的问题。比如他们的薪酬是一年几万块钱,那基金经理人就会对这个企业缺乏信心。因为作为企业的最高层领导,你的收入与你企业最终的业绩没有什么直接的联系的话,我为什么要把钱投到你这里来,你怎么给我信心,你能够把百分之百的精力花在这个企业上吗? 
记: 麦肯锡实行的是所谓“合伙人”制度,请您具体谈谈这种制度的特点。
高: 麦肯锡全球大概有六、七百个合伙人,合伙人是麦肯锡的股东,员工进麦肯锡是没有股份的,只有你成为合伙人才能享受企业的股份分红。麦肯锡有一个合伙人审评委员会,这个委员会都是由麦肯锡最高层的董事来组成的,全球评选合伙人是统一的标准。每一年分两次全球各地分公司把自己的候选人资料送到评审委员会讨论。评选的标准是,
为客户提供咨询的效果
创业能力
专业咨询能力
高标准的专业和合作精神
对麦肯锡内部员工的影响能力

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