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欧莱雅大众市场的“三步棋”

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出处:本文来源于网络
发布时间:2005/6/12 0:42:57

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摘要作者:胡纲  目前,在中高档化妆品市场,欧莱雅在中国早已遥遥领先,其中,巴黎欧莱雅占据了高档染发市场,兰蔻成为高档化妆品市场翘楚,美宝莲把持了彩妆市场,进入药房的薇姿也成为活性健康化妆品市场的领袖,这些产品价格都在300--800元之间,而欧莱雅在中国的大众化妆品市场却一直是空白。  欧莱雅(中国)总裁盖保罗就描绘欧莱雅在中国推行的品牌战略时说:以往欧莱雅主攻中国市场的品牌大多集中在中高档产品上,

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作者: 胡纲

  目前,在中高档化妆品市场,欧莱雅在中国早已遥遥领先,其中,巴黎欧莱雅占据了高档染发市场,兰蔻成为高档化妆品市场翘楚,美宝莲把持了彩妆市场,进入药房的薇姿也成为活性健康化妆品市场的领袖,这些产品价格都在300--800元之间,而欧莱雅在中国的大众化妆品市场却一直是空白。 
  欧莱雅(中国)总裁盖保罗就描绘欧莱雅在中国推行的品牌战略时说:以往欧莱雅主攻中国市场的品牌大多集中在中高档产品上,尽管这块市场利润丰厚,但如果要谋求更广阔的发展空间就必须要拓展新的市场。近一年来,欧莱雅接连收购小护士和羽西两大本土品牌,其中小护士目前是中国排名第三的护肤品品牌,仅次于玉兰油和大宝,拥有5%的市场占有率,品牌知名度更高达90%,在20岁以下的年轻人当中有96%的人知道小护士品牌。这表明在完成高端市场的布局后,欧莱雅正在凶猛地“吞食”中国的大众化妆品市场。 

  就笔者所见,欧莱雅完成品牌收购之后,要真正扩大大众市场的份额,接下来的三步棋是尤为重要的。   

  1、利用收购品牌对中国市场文化的渗透 

  在欧莱雅收购小护士、羽西之前,其麾下17个国际知名品牌中只有一个源自亚洲,那就是日本著名的化妆品品牌植村秀,小护士和羽西已经改变欧莱雅亚洲本地品牌单一的局面,丰富了欧莱雅品牌集团文化的多元性。 

  在如何使用收购品牌的问题上,欧莱雅应该从实际行动上改变以往跨国品牌的“传统做法”――买断或租赁中方原有品牌的使用权之后,迅速将中方品牌冻结,同时利用中方品牌的销售渠道迅速铺开自己的产品,从而间接地消灭中方品牌。比如当年“美加净”、“京华茶叶”进入联合利华旗下后,联合利华主打其“洁诺”牙膏和“立顿”红茶品牌;宝洁公司也用同样的手法把原来位居我国洗衣粉品牌三甲的“熊猫”洗衣粉冷冻了7年之久,而“汰渍”和“碧浪”则成了如今市场上的强势品牌。 

  之所以要欧莱雅放弃“传统做法”,是源于对中国大众市场特殊情况和需求的考虑,而这个特殊性就在于化妆品中的“中国文化”。举个例子,作为上世纪80年代末就已是国内家喻户晓的化妆品品牌美加净,在1989年被租赁给国际巨头联合利华公司后,销量急速下滑, 1993年的销售收入由合资前的2.4亿元锐减到了6000万元。 

  一招败,招招败,尽管联合利华总体上还勉强过得去,但是其化妆品在大众市场失利产生的连锁反应,加之战略的不明晰、人员的腐化和战斗力的消失,使得联合利华在化妆品领域基本失去了竞争能力,导致了旁氏和夏士莲等中低档品牌的日渐没落,如今已经堕落到一个连1亿元人民币都不到的小品牌。 

  大众市场不像“高端市场”,贴上了“中国文字”就卖不好,有数据表明,在22到35岁使用化妆品最为频繁的中国女性群体中,有40%的消费者月收入在800元以下,而我国国内的大众护肤品市场被玉兰油、大宝和小护士等品牌占据,其价格都在10--50元之间。这说明了什么?对欧莱雅而言,至少证明了欧莱雅其它品牌所达不到的“中国市场价值”。 

  还有一个不谙中国市场文化的失败典型,这就是日本的资生堂。 

  拥有欧泊莱、ZA、泊美等品牌的资生堂,一直试图打入中国的大众市场,但是,向来以善于学习他国文化自诩的日本人,这回想融入到中国的文化和市场中来,却显得十分勉强。比如资生堂近年推出的所谓专卖店计划,高端的产品和难以亲近的店内形象,将其定死在中国少数几个发达城市。其总是以“所谓专家”自居的企业战略,和对操作中国这个大市场的“高傲价位”使得其无法与欧莱雅、宝洁以及雅芳相抗衡,更别说要在大众市场进行扩张了,而这些,也并非资生堂多开几家“专卖店”就能够解决的。 

  所以,笔者以为,对于欧莱雅最明智的做法是,让小护士和羽西成为中国市场的美宝莲,用本土品牌“护”住其大众市场,然后才能借本土品牌的市场资源让自有品牌“羽”翼丰满。 


 2、整合收购品牌的资源强化深度分销   

  2003年,美宝莲的业绩达到5.8亿,但是像超市、化妆品店、或者从地理位置上三四级城市以下的市场等真正意义上的分销渠道所占比重并不大,其大多数业绩,实际上是在百货商店专柜和大卖场里的专柜完成的。这表明,欧莱雅的深度渠道分销是做得不够的。与之形成对比的是,其死对头宝洁的玉兰油惊人的25亿的销售业绩,很大程度上竟是得益于进入了宝洁所构建的现代零售渠道以及宝洁的洗发水等品牌所能分销的地区。 

  其实,欧莱雅一开始就运用了多品牌的策略,尤其在大众化妆品领域,欧莱雅投入了最大的兵力,而药房专销渠道的两个品牌,其实也能理解成欧莱雅对大众化妆品深度分销市场的一个努力。2001年开始在中国市场上操作的品牌卡尼尔,也是欧莱雅寄希望能够打通“大众市场”象宝洁一样广泛分销的宏愿的一个表现。但是2002年,欧莱雅却用1400万的市场投入换来了1200万可怜的卡尼尔市场业绩,这标志这卡尼尔深度分销战略的失利,这个业绩所折射的也是欧莱雅中国对大众深化渠道操作的不擅长。 

  尽管2004年美宝莲加强了对化妆品店的分销,但本质上美宝莲并没有取得根本性的突破,其在分销渠道上的手段远不像在专柜那么多。虽然美宝莲能够在二三级城市建立直供批发商、现代渠道的大卖场专柜的开发、中心城市旗舰店的柜台形象改造这几个环节上做得不错,但如何在三四级城市以下,甚至是乡镇和宝洁、雅芳等巨头竞争,美宝莲作为欧莱雅大众化妆品市场的先锋要做的事情还有很多。 

  而收购小护士和羽西后,欧莱雅将又能力和资源实现本土品牌销售渠道与其现有渠道的互补。更为重要的是,对国际化妆品巨头来说,中国的销售渠道昂贵且复杂,而羽西有着中国250个城市800个柜台的销售渠道,小护士更让欧莱雅获得了遍及全国的28万个销售点,甚至是三四级市场等欧莱雅之前所没有触及到的市场盲点。 

  这些将变成欧莱雅高端品牌未来进军中国二、三级市场的快行道,更是欧莱雅拓展深度分销的两把利器,到目前为止,欧莱雅集团原有的任何一个品牌都还做不到这一点。因此,欧莱雅完全可以借助小护士的销售渠道让美宝莲、卡尼尔等大众产品的销路成倍数的扩大。 

  欧莱雅最近寻求在百货商店建立小护士专柜,极有可能拉高小护士现有的市场定位,基于对大众市场的理性认识,笔者不赞成这种做法。问题是,尽管这种品牌运作的模式对于欧莱雅而言驾轻就熟,但是,欧莱雅本身并不缺乏此类市场定位的品牌,反倒是低端的“小护士”短缺。再者,欧莱雅低端产品的深度分销体系和人员尚未成熟,要想拔高后再降低,恐怕较难实现,反而会失去小护士现有的大众市场地位。而小护士的品牌定位是百姓的“防晒专家”,欧莱雅也是希望它来攻击“大宝SOD蜜”甚至“玉兰油”的。 

  另外,我们可以看到经过重新包装的SK-Ⅱ,能在短短几年风靡中国高端化妆品市场,这证明宝洁的品牌运作并不逊色于欧莱雅,所以欧莱雅应该是利用小护士和羽西的现有资源对深度分销渠道“精耕细作”,稳定小护士等收购品牌的市场定位,而不是“放弃”的拔高。 

  3、持续为大众化妆品市场推出新产品 

  当年,小护士品牌在消费重心主要集中于中低端领域的情况下,借助28万个销售网点在群雄争霸的护肤品行业迅速发家,但是随后,小护士在产品线拓展方面始终未有建树,都是在技术上卡了壳。这些对小护士的影响是很大,明显的迹象是,2001年底开始,小护士广告就明显减少。 

  欧莱雅在收购了小护士和羽西后,有利于其将先进技术融入到这两大品牌之中,焕发它们新的活力,比如欧莱雅已经在小护士原有产品技术的基础上注入了卡尼尔的技术,但是小护士的商标仍维持不变,只是在包装底部标有“卡尼尔研究中心”字样。 

  笔者特别要提醒欧莱雅的是,务必在维护好现有品牌的市场占有率的基础上,增大研发的力度,技术上推陈出新,创造出一系列文化内涵独到新产品,这对构筑欧莱雅“品牌金字塔”的坚实基础举足轻重。 

  欧莱雅在大众市场上推出新产品的时间越长,其它品牌的市场机会也就越多,留给它们休养、改善的时间也就越充裕,反而会增加欧莱雅在大众市场上的“垄断难度”。 

  当然,在这一点上,所有跨国品牌都做得很到位,相信欧莱雅也如是,笔者不再赘述。 

  中国化妆品市场近年来飞速发展,据有关部门统计,目前中国的化妆品市场规模达每年50亿美元,在亚洲仅次于日本市场。很多人士预测,中国化妆品市场有望在不久的将来超过日本,坐上亚洲的头把交椅。这对包括欧莱雅、宝洁、雅芳等巨头在内的化妆品品牌来说,都是一件莫大的利好,只是谁走得更远就得看谁看得更远了。

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